مقاله در مورد تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها(σ )

اختصاصی از فی دوو مقاله در مورد تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها(σ ) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:53

 فهرست مطالب

  چکیده:

مقدمه

بخش اول - شش سیگما( Six Sigma )

تعریف ( Six Sigma ) :

اهداف نهایی ( Six Sigma ) :

سیگمای فرایند

چرخه DMAIC

فازیک- Define ( تعریف )

فاز دو – Measure ( اندازه گیری)

فاز سه – Analyze ( تحلیل)

فاز چهار - Improve ( بهبود )

فاز پنج - Control ( کنترل )

بخش دوم - تفکر ناب ( Lean Thinking )

اتلاف - Muda یا (waste)

اصول تفکر ناب - lean thinking

اصل اول - تعیین ارزش ( value)

اصل دوم – شناسایی جریان ارزش ( value stream )

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش ( flow )

اصل چهارم - امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد

اصل پنجم - تعقیب کمال ( perfection )

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب

بخش سوم – تئوری محدودیت ها ( Theory Of Constraints )TOC

تعریف محدودیت و ذکر انواع و اقسام محدودیتهای سازمان (Types Of Constraint )

ابزارهای موردنیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها :

منابع و ماخذ :

عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می کند با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری است و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله اول ورود به حوزه سیگما هاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش سیگما( six sigma) یعنی 3.4 خطا در یک میلیون فرصت می باشد . مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشی است ، برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات ، به این ترتیب می توان دروازه ورود به سرزمین سیگما ها را ، رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیک های تفکر ناب( lean thinking ) دانست . چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .
با گذار از سیگماهای پایین تر به سیگمای بالاتر کانون توجه طرح های بهبود سازمان بر فرایند ها منعطف می گردد . متدولوژی شش سیگما این امکان را به سازمانها می دهد که با بهره گیری از این متدولوژی ، خطای فرایندها را به حداقل رساند از طرفی تئوری محدودیتها( TOC ) معتقد است که هر سیستم ( متشکل از یک یا چند فرایند ) دست کم دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش می باشد . تمرکز اصلی تئوری محدودیتها از طرفی بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و از طرف دیگر افزایش کمی و کیفی خروجی فرایند هاست . پیاده سازی ، بکار گیری و بهره مندی توامان نظام تفکر ناب ، متدولوژی شش سیگما و مدل تئوری محدودیت ها ، بعنوان طرح های های بهبود ( improvement programs ) می تواند برنامه راهبردی اغلب سازمان ها و بنگاههای اقتصادی جهت نیل به هدف بنیادین خود یعنی ایجاد ارزش برای مشتری باشد .

مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی

اختصاصی از فی دوو مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:19

فهرست و توضیحات:

اقدامات ناب و چالشهای جهانی

چکیده

جبر و ضرورت تغییر

آغاز استراتژی ناب

شرکت اکساید اگرچه دیر وارد میدان اقدامات ناب شد اما خیلی زود توانست تکانـــه های شدیدی در شرکت به سوی سازمان ناب ایجاد کند. در قالب رویکرد ناب بین معیارهای سنجش و کمی و مفاهیم کیفی نظیر توسعه مهارتها و مدیریت تغییر یک تعادل ایجاد شد. اجرای سیستم اکسل را یک گروه واحد (با حس مسئولیت مشترک) که به مرکز عالی معروف گشت به عهده گرفت.
مرکز عالی کارهایی انجام داد از قبیل به کارگیری مجدد کارکنان داخل شرکت در اجرای سیستم اکسل که ظرفیت بالقوه و قابلیت ناب پذیری را داشتند، پرورش رهبران ناب برای هدایت و پیشبرد استراتژی در کارخانه ها در سطح جهان و پرورش کارکنانی که در نهایت استراتژی را عملیاتی کنند.

همچنین ترویج رویکرد آموزش - مربی و فراهم سازی کلیه نیازهای آموزشی که افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزی و تعامل و تبادل با دیگران حاصل کردند و با توانمندسازی منابع ناب داخل شرکت، نیاز به مشاوره های خارج از شرکت و برون سپاری (OUT SOURCING) مرتفع گردید.

دانلود مقاله تولید ناب

اختصاصی از فی دوو دانلود مقاله تولید ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تولید ناب نشأت گرفته از تحقیق جیم ووماک ، دان جونز و دان روس ، سه مدیر ارشد (IMVP) *  است . این پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که موفقیت در تحقیقاتشان اساساً می تواند مرهون 6 عنصر باشد که عبارتند از : جامعیت ، تخصص ، جهان نگری ، استقلال ،‌ دسترسی به صنعت و پس خوراند پیوسته (continuous feedback) . آنها مدیران کارخانه ها را متوجه ساختند که ارزشندترین کمک آنها پول نیست بلکه زمانی است که مدیران شرکتهای آنها برای پاسخ دادن به سؤالاتشان اختصاص می دهند.

بعد از 5 سال تفحص محققان دربارة تفاوتهای میان تولید انبوه و تولید ناب در یک صنعت به این نتیجه دست یافتند که اصول تولید ناب ، می تواند به طور مساوی در سرتاسر جهان و در هر صنعتی به کار گرفته شود و نیز رفتن به سمت تولید ناب تأثیر عمیقی بر جامعه انسانی به جای خواهد گذاشت ،‌ یعنی به راستی جهان را تغییر خواهد داد . همانطور که از اسم تولید ناب بر می آید بزرگترین مزیت آن بر تولید انبوه ،‌ ناب بودن آن است . بدین معنی که با توجه به مشکلات که از آن جمله اتلافات در تمامی زمینه ها در تولید انبوه است ، را ندارد . این همان اکسیری است که ژاپنی ها برای وارد شدن به بازار جهانی و رقابت با بزرگترین تولید کنندگان غربی به کار گرفته اند.

ایده‌های بنیادی تولید ناب ، ایده های جهانی هستند و هر کس در هر کجا می تواند آنها را به کار گیرد و چه بسیار شرکتهای غیر ژاپنی که تاکنون آنها را فرا گرفته اند . و این موضوع وقتی اهمیت خود را پیدا می کند که بدانیم ویژگیهای خاص جامعة ژاپنی نظیر میزان پس انداز بالا ، با سوادی تقریباً عمومی ،‌ جمعیت همگن ، تمایل به ارجح دانستن نیازهای گروهی به خواسته های فردی ( امری که همواره مدعی آن هستند ) و تمایل و حتی آرزوی ساعت کار طولانی بر خلاف برخی که آنها را رمز موفقیت ژاپنی ها می دانند نکته پیروزی نیست بلکه اینها در درجة دوم اهمیت کا رهستند .

شامل 45 صفحه فایل word قابل ویرایش

تحقیق قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب

اختصاصی از فی دوو تحقیق قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

شلینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:۱۷

فهرست و توضیحات:

چکیده
مقدمه
پیشگفتار

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد ، عصری که در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهد کرد . پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع ، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی ، موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد . در همین راستا ، پیتر دراکر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد . همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید . مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقاتی با عنوان ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گردید . او و همکارانش ، تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد . در گامهای آتی به تشریح ، ازین سه متد تولیدی سخن خواهیم گفت ...

دانلود مقاله سیستم مدیریت حسابداری برای شرکتهای تولیدی ناب

اختصاصی از فی دوو دانلود مقاله سیستم مدیریت حسابداری برای شرکتهای تولیدی ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 چکیده:
از آنجایی که حسابداری مدیریت سنتی نتوانست اطلاعات مربوطه را در اختیار سیاست گذاران سازمان ناب قرار دهد تفکر ناب به سرعت پارادیم بارز در تولید محسوب شد. بهمین علت یک روش حسابداری مدیریت نسبتاً جدید که تناسب بیشتری در حمایت از ابداعات ناب داشت ظهور نمود . معلوم شد که در حسابداری ناب معروف ، تدارک و تهیه اطلاعات آسانتر است و فهم آن برای تصمیم گیرندگان کارگاهی راحت ترمی باشد و برای تصمیم گیری هم کارآیی بیشتری دارد. اگرچه فواید و مزایای ظهور چنین پارادایم حسابداری مدیریت در سطح وسیع تری قابل فهم است اما فاقد مبنای نظری و تعریف مشخص و روشن می باشد. هدف از این مقاله تحقیقاتی تعیین برخی از حیاتی ترین ویژگیهای شرکتهایی می باشد که سیستم حسابداری خود را تغییر داده اند تا از تولید ناب خود حمایت نمایند. تجزیه و تحلیل نتایج نشان می دهد که حسابداران شروع به فهم و شناخت انواع مختلفی از نیازهای اطلاعاتی محیطهای ناب نموده اند.
1. مقدمه
در بازار به سرعت در حال تغییر و بشدت رقابتی ، از دو دهه گذشته شرکتهای تولیدی به منظور بهبود کیفیت و انعطاف پذیری و زمان پاسخ گویی به مشتری تحت فشار فراوانی قرار گرفته اند.آنها با اجرای شیوه های مختلف از جمله چرخه های کیفی ، کنترل آماری تولید و تئوری محدودیتها و مدیریت به موقع موجودی و مدیریت کیفیت جامع و شش سیگما و حفظ بهره وری جامع به این قضیه واکنش نشان داده اند و هرکدام به نوعی در تداوم طرز فکر روند بهبود مستمر سهیم بوده اند. این تکنیکها بجای اینکه بعنوان ابداعات جداگانه ای ارزیابی شوند، اخیراً بعنوان یک سری از ابزارهایی به رسمیت شناخته شده اند که در جهت حمایت از تفکر ناب گام بر می دارند; تفکری که به سرعت پارادایم غالب در تولید محسوب شده است. تمام انواع سازمانهای کسب و کار از استراتژیهای ناب استقبال نموده گو اینکه جریانهای ارزشی و سلولها را دوباره سازمان سازی کرده اند.بسیاری از تصمیمهایی که قبلاً توسط مدیران اتخاذ می شد هم اکنون بوسیله تیمهایی صورت می گیرد که بفرایندهای کاری نزدیک هستند.تفکر ناب یک سازمان را تغییر می دهد و شکل سنتی بالا به پایین را متحول می سازد و بهبود پروژه ای را که توسط مدیران متوسط به بهبود مستمر منجر می شد، در سراسر شرکت بتوسط تیمهای قدرتمند محلی هدایت می کند. چنین بر می آید که اطلاعات و اقدامات عملکردی ارائه شده به این تصمیم گیرندگان ناب باید منعکس کننده یک سازمان مشتری مدارتری هم باشد .
برای بیش از دو دهه اظهارات های زیادی مبنی بر تغییر نیازهای اطلاعاتی محیطهای تولیدی کلاس جهانی ایراد شده است . با این حال حرفه حسابداری همچنان کند واکنش نشان می دهد. حتی در محیطهای تولید ناب ، سیستمهای هزینه یابی استاندارد سنتی همچنان به تکثیر خود ادامه می دهند . شرکتهایی که در عرصه جهانی رقابت می کنند و تکنیکهای تولید پیچیده را اتخاذ می نمایند بنا به توصیه کارشناسان و اساتید دانشگاه ، نیازمند سیستمهای خدمات مشاوره مدیریت می باشند . یک رویکرد نسبتاً جدید حسابداری مدیریت مناسبتر که توانایی ارایه اطلاعات پشتیبانی از ابداعات ناب را داراست، در شرف جلب توجه کارشناسان ناب در سطح دنیا می باشد که به طور معمول حسابداری ناب نام گرفته است . البته این اصطلاح دو معنی دارد: اول، به اجرای شیوه های ناب در فرایند حسابداری اشاره دارد. دوم : نشانگر تغییر سیستمهای خدمات مشاوره مدیریت سنتی به چیزی است که به یک محیط ناب ارتباط بیشتری دارد و گاهی اوقات بعنوان "حسابداری برای ناب شدن" تلقی می شود . این دیدگاه ناب برای موفقیت نهایی شرکت مجری ناب بسیار حیاتی تر است اما بدلیل مشکلات پیاده سازی تا حد کمتری پذیرفته شده است. شرکتهایی که بطورمناسب برای عملیات ناب حساب باز کرده اند باید تغییرات شگرفی در سیستمهای خدمات مشاوره مدیریت خود ایجاد کنند و مواد واقعی هزینه های تبدیل(کار و سربار) را برای هر جریان ارزشی ثبت کنند. این روش حسابداری جدید اغلب همان "هزینه یابی زنجیره ارزش " نامیده می شود. کسانی که از هزینه یابی زنجیره ارزش استفاده می کنند برخلاف سیستم هزینه یابی استاندارد سنتی بدنبال کار و تخصیص هزینه های سربار به محصولات منفرد نیستند.
هزینه یابی زنجیره ارزش گزارش و ثبت معامله بی فایده را حذف می کنند.گزارشات حسابداری ایجاد شده با این سیستم را ساده تر می توان آماده کرد و فهم آن برای پرسنل سطح پایین کارگاه راحت تر است و ظاهراً برای تصمیم گیری هم مفیدتر می باشند( کندی و ماسکل2006). اگرچه مزیتهای استفاده از این پارادایم مدیریت حسابداری نوظهور بر کسی پوشیده نیست اما فاقد یک مبنای نظری و تعریف روشن و واضح می باشد و همین امر ممکن است به میزان نسبتاً پایین پذیرش کلی آن تاثیر داشته باشد . هدف اصلی این بررسی ها تعیین مهمترین ویژگیهای شرکتهایی می باشد که از هزینه یابی زنجیره ارزش برای انجام عملیات ناب خود کمک می گیرند و این خلاف متدهای حسابداری سنتی می باشد. نتایج نشان داد که شرکتهای پذیرنده هزینه یابی زنجیره ارزش گزارشگری مالی ساده تری دارند و فرایندهایشان کارآمد است و ردیابی موجودیهایشان کاهش یافته است. بنظر می رسد سیستم های حسابداری ناب در محیطی عمل می کنند که مدیریت ارشد از آنها حمایت می کند و بسیاری از شیوه های تولید ناب را اجرا می کنند و کارگران برای ناب شدن آموزش دیده و توانمند شده اند و در کارگاه اقدامات عملکردی بصری تری را مورد استفاده قرار می دهند.
2 : محیط تولید ناب
تفکر ناب مهمترین استراتژی را برای دستیابی به عملکرد کلاس جهانی ارائه می کند. اولین بار ووکمن و همکارانش اصطلاح" تولید ناب" را در کتاب خود به نام"دستگاهی که دنیا را تغییر داد" ابداع کردند . بهرحال منشا فلسفه ناب عمدتاً منتسب به کارخانه تویوتا است که سیستم تولیدی آن ابتدا بهمان مدیریت به موقع موجودی بموقع اشاره دارد و بطور معمول در حال حاضر معمولاً به نام سیستم تولید تویوتا نامیده می شود . فلسفه ناب بر حذف ضایعات و بهبود مستمر تاکید دارد. ناب بیشتر بعنوان یک سیستم تولیدی شناخته شده است، اما موفقیت آن منوط به این است که باید آنرا در سطح بسیار وسیعتری بعنوان یک سیستم کسب و کار کامل بکار برد. اساس فلسفه مدیریت ناب آن است که "تمام فرآیندهای کسب و کار و عملیات باید به یک سیستم منسجم واحد تبدیل شوند که تنها هدف آن تداوم ارائه ارزش بهتر به مشتریان از طریق بهبود مستمر و حذف اتلافات با استفاده از اصول و ابزارهای ناب می باشد" . از آنجایی که تمام فرایندهای تجاری بهم مرتبط هستند ناب را نمی توان به تنهایی برای تشخیص توانایی آن به کاربرد. تحقیقی نشان داد که یک شکاف عملکردی بزرگ بین شرکتهای تولیدی که تنها اقدامات ناب را در سطوح اولیه کارخانه به کارمی برند وجود دارد و این بر خلاف شرکتهایی است که آنرا به صورت یک فرهنگ ناب در کل سازمان اشاعه داده اند .
H.O سیستمی مرکب از تولید،HRM و رفتار سازمانی می باشد و معمولا بعنوان سازمانی مشتری مدار و با بهبود مستمر و ساختار هموار و دارای کارمندان توانمند به لحاظ تیمی و محیط حمایت کننده توصیف می شود که این توصیف منطبق با وبژگیهای یک سازمان ناب می باشد . این مطالعه به بررسی روابط بهم پیوسته یک شرکت تجاری ناب می پردازد که در حمایت از طرحهای ابتکاری ناب، مشوق انتخاب هزینه یابی زنجیره ارزش می باشد. انتظار می رود آنهایی که از هزینه یابی زنجیره ارزش استفاده می کنند در اقدامات ناب خود شدیداً مورد حمایت مدیریت ارشد قرار گیرند . این شرکتها بسیاری از ابزارهای تولید ناب را اتخاذ کرده اند و کارگران خود را از طریق آموزش و فرصتهای حل مسئله تقویت کرده اند. تولید ناب با اقدامات عملکرد بصری حمایت می شود و فرهنگ ناب به فرایندهای حسابداری گسترش یافته است. بعلاوه این شرکتهای ناب به جریانهای ارزشی سازمان دهی می شوند و برای عملیات خود روی اقدامات بصری و هزینه های جریان ارزش واقعی حساب باز می کنند و نیاز برای ردیابی موجودی گسترده و تخصیص سربار را حذف می نمایند.
3 : عوامل موثر بر پیاده سازی سیستم تولید ناب
3-1 : پشتیبانی مدیریت ارشد
ووکمن و جونز (1996) معتقدند که تولید ناب مجموعه ای از تکنیکها و فنون نیست بلکه یک سیستم تجاری و کسب و کار کامل می باشد. حرکت به سمت ناب شدن نیازمند رهبری می باشد که از این فنون بهره می گیرد و الهام بخش نیروی کار را الهام می باشد و زیر ساختی را شکل می دهند که انگیزه اقدامات درست می شود. نقش یک رهبر سازمانی افزایش سطح آگاهی کارکنان از اهم موارد است . متون تجاری بر نیاز به یک مدیریت قوی تاکید دارند تا هرگونه مداخله مدیریت را به موفقیت برسانند .
رهبران برای داشتن یک محیط تلفیقی چندکارکردی .H.O باید ساختار و حمایتی را ارائه دهند که بر توانایی های تیمها جهت اجرا و نیل به اهدافشان تاثیر می گذارد . این منابع شامل ایجاد زمان در دسترس برای جلسات تیمی و ارائه دسترسی به اطلاعات و تجهیزات و امکانات می شود . آموزش همچنین برای ایجاد انگیزه تلاشهای موثر و ایجاد سیستمهای تشخیص مناسب لازم است . کارمندان باید همچنین "توانمند" شوند تا ارائه دهنده اطلاعاتی باشند که ایشان را قادر به مشارکت در تصمیم گیریهایی نماید که بر بازده سازمانها تاثیر گذارند .
تحقیق قبلی از این نظر حمایت می کرد که تعهد مدیریت ارشد و مشارکت کارمند در سطح عملیاتی از جمله عناصر مهم در اجرای موفقیت آمیز شیوه های جدید کسب و کار به حساب می آیند. برای مثال بر اساس بررسی گسترده 105 تحقیق JIT , به این نتیجه رسیدند که عوامل حیاتی برای پذیرش موفقیت آمیز JIT تعهد مدیریت و مشارکت کارکنان می باشد. همینطور بسیاری از متون پیشین هم نشان می دهند که نقش رهبری یک عامل پیش بینی کننده قوی تاثیرات بر عملکرد به حساب می آید که ناشی از تغییر مداخلاتی همچون TPM,TQM, JIT بر عملکرد می باشد . پارکس(2003) مدعی است که اجرای موفقیت آمیز فلسفه ناب مستلزم آنست که مدیر عامل شرکت با دل و جان این فلسفه را بپذیرد. برای نیل به موفقیت هر تغییر اساسی در فرهنگ و استراتژی سازمانی باید ابتدا تلاش متمرکز از ناحیه مدیریت ارشد را همراه داشته باشد .
3-2 : توانمند سازی کارکنان
یکی از رکنهای موفقیت سیستم تولید تویوتا احترام به مردم است . این مطلب بیانگر آنست که محیطهای ناب باید از منابع مردمی خود بهره گیرند و به انتقادات و پیشنهادات آنها گوش فرا دهند و در تصمیم گیری ها آنها را هم بحساب آورند. این خیلی مهم است که کارکنان راجع به طرحهای استراتژیک شرکت خود آگاهی داشته باشند و قابلیت تصمیم گیری و سازگاری با کار خود را داشته باشند . شیوه های ناب همچون JIT,TQM, بر محور ارائه ابزار و اطلاعات برای کارکنان در جهت حل مشکلات و بهبود جریان کار و تصمیمات کیفی می چرخد. .
ایتنر و لارکر(1996و1997) عنوان می کنند که" نقش اولیه MAS در یک محیط TQM فراهم آوردن کارکنان قدری است که از فعالیتهای بهبود مستمر و حل مسئله آگاه باشند". بر طبق نظر بانکر و همکاران(1993) در یک محیط مدیریت به موقع ، کارگران در کنترل عملیات تولیدی قرار می گیرند که برای حل مسایل تولیدی نیاز به مداخله ایشان می باشد . در بسیاری از موارد کارکنان در محیطهای ناب مولدهای اطلاعاتی بحساب می آیند که آنها را قادر به نظارت فرایندهای تولیدی می سازد(کندی و ویدنر 2008). توانمندی کارکنان یک شاخص مهم از ساختار انعطاف پذیر بنیانی شرکتهای اجراکننده ناب محسوب می شود (لویی و همکاران2006). کندی و ویدنر(2008) دریافتند که قبل از پذیرش طرحهای ناب، کارگران تنها در یک بخش از فرایند تولید آموزش می دیدند. بعد از تحقق تفکر ناب، کارگران آموزش چندجانبه دیدند و برای انجام تمام فرایندهای تولیدی درون سلول خود توانمند شدند. وولسون و هوسار(1998) نشان دادند که در مراحل اولیه ناب شدن آموزش کارکنان در مهارتهای تیمی و شیوه های بهبود مستمر از اهمیت بالایی برخوردار است. فولرتون و مک واتر(2003) در مطالعه مقطعی خود به این نتیجه رسیدند که توانمندسازی کارکنان رابطه معنی داری با تحقق مدیریت به موقع دارد.
3-3- : مدیریت بصری
اولویتها و ساختار یک سازمان ناب متفاوت از یک سازمان سنتی می باشد. راش(1998) بیان می کند که ناب شدن مسلزم همکاری همه افراد در گیر در تولید می باشد. این سطح از همکاری نیازمند ارتباط فوری بین افراد دخیل در آن کار می باشد. کارگران کارگاهها با استفاده از تابلوهای بصری می توانند به راحتی نیازها و مشکلات تولید خود را شناسایی کنند و در صورت نیاز به کمک با کارشناسان ارتباط برقرار نمایند.ویلیامز و ساکت(2003) نشان دادند که چطور داده های بصری که بصورت پویا با داده واقعی زمان حقیقی و تاریخی بروز شده است موجب تسهیل ارتباطات می گردد و اقدامات اصلاحی لازم را ایجاد می نماید. یکی از چهار اصل اندازه گیری عملکرد خوب مایر(1994) آن است که به یک تیم توانا امکان می دهد تا سیستم اندازه گیری خود را طراحی کند. پاری و تورنر(2006) اظهار می دارند که توانمند شدن تیمهای جریان ارزش برای طراحی تابلوهای بصری خود اهمیت دارد که هم این تابلوها ساده هستند و هم موید اهداف کسب و کار می باشند. بانکر و همکاران(1993) معتقدند که بازخورد عملکرد برای توانمندی کارگران لازم است تا رفتار و تصمیمات آنها را به محصولات مربوط سازد. کارگران توانمند بجای اینکه بر اساس کنترل عملکرد ماهیانه خود منتظر ارتباط دستورالعمل کاری مدیران بمانند از سیستمهای بصری برای کنترل فرایندها و نظارت عملکرد خود استفاده می کنند. همین امر منجر به فرضیه چهارم شد که توانمندی کارکنان را با مدیریت بصری مربوط می کند. تجسم در فن آوریهای تولید پیشرفته بسیار حیاتی می باشد. علایم بصری به منظور ارائه اطلاعات(مثل تابلوهای متریک) و دستورالعملها( مثل رویکردهای عملیات استاندارد) نیاز به سیگنالها و مسایل مربوط به هشدار(چراغهای andon ) و تثبیت کنترل و موقعیت( علامت و نوارها ) مورد استفاده قرار می گیرند . . ( گریف 1992 ) بیان می کند که هدف ، ایجاد یک وضعیت بصری از سازمان می باشد:" یک محل کار بصری محیطی است که خود توضیح می دهد ، خود سفارش می دهد و خود تنظیم می کند و خود اصلاح می نماید و آنچه که قرار است اتفاق بیفتد رخ می دهد به موقع ، هر موقع از روز یا شب". وقتی که اصلاحی باید صورت گیرد نظارت دقیق فرایند و اقدامات نهایی ضروررت دارد تا علامت دهند که چه موقع تنظیمات باید صورت گیرند. نمودارها و کنترلهای اطلاعاتی حاوی متریکهای عملکرد نشان داده اند که قویاً با عملکرد کیفی در ارتباط می باشند . پاری و تورنر(1993) به این نتیجه رسیدند که تابلوهای بصری بکار رفته در محیطهای ناب یک " سیستم اندازه گیری پویا هستند چراکه بازخورد فوری ارائه می دهند". و این امر فرضیه پنجم را باعث شد:
4 : حسابداری و موسسه ناب
4-1- : حسابداری سنتی و شیوه های تولید ناب
سیستمهای حسابداری مدیریت سنتی سیستمهای کنترل معامله هستند که اطلاعات و داده ها را جمع آوری نموده و آن اطلاعات را بصورت خلاصه گزارشات دوره ای برای مدیران پایه آماده می کنند. هدف از این گزارش " تعریف داستان" مواردی است که در طول آن دوره رخ داده است و همچنین اطلاع رسانی به مدیران از طریق تحلیل واریانس(انحراف) وقتی که هزینه خارج از کنترل باشد.مشتریان اطلاعات هدف مدیران تولید هستند که در سیستم سلسله مراتبی مدیریت سنتی جزء تصمیم گیرندگان اولیه بحساب می آیند. به هر حال تفکر ناب در روش انجام کسب و کار سازمان تغییرات شگرفی ایجاد می کند که نیازمند تغییرات موازی با سیستم اطلاعاتی است که موید تصمیم گیری می باشند.در متون بسیاری تاکید شده که سیستمهای حسابداری سنتی پشتیبان محیطهای ناب نمی باشند. مدل کلاسیک حسابداری هزینه " واقعاً برای محیط تولید جدید کمبود دارد که موجب بروز رفتار نامناسب می شود . گولدرات(1983) حسابداری هزینه را " دشمن شماره یک بهره وری" می نامد. سیستمهای حسابداری سنتی مانع تحولات ناب می شوند زیرا 1- شرکتها را تشویق به تشکیل موجودی بیشتر می کنند 2- بر "صحت" هزینه های تولید تاکید دارند تا بر ارزش مشتری. 3- از واریانس حجم و کارآیی برای تضعیف ظرفیت اضافی استفاده می کنند. 4- یک سیستم پیچیده ای از جمع آوری داده و گزارشگری ایجاد می کنند که درک آن دشوار است. اگرچه کارشناسان و استادان دانشگاه سالیان سال است که در مورد منسوخ شدن سیستمهای حسابداری فعلی برای محیطهای تولیدی جدید هشدار می دهند اما اکثر تحقیقات نشان می دهند که شرکتها حتی در محیطهای تولید پیچیده همچنان بر سیستمهای اطلاعات حسابداری مرسوم تکیه می کنند . . در واقع در این ارزیابی 77 درصد از پاسخ دهندگان که با حضور در اجلاس حسابداری ناب ثابت کردند کاملاً مشتاق تفکر ناب هستند ، هنوز هم بطور گسترده بر سیستم هزینه یابی استاندارد تکیه می کنند. شرکتهایی که از فرهنگ ناب استقبال نموده اند باید بهتر اتلافات و اطلاعات بی فایده ناشی از سیستم حسابداری مدیریت سنتی را درک نمایند.
4-2 : شیوه های تولید ناب و حسابداری ساده
حسابداری ناب یک " طریقه کاملاً متفاوتی" برای مدیریت کسب و کار است که بر اصول ناب بنا شده است . " اطلاعات مدیریت عالی و به هنگامی را ارئه می نماید و نیاز به سیستم پیچیده حسابداری مدیریتی را حذف می کند که باعث بزمین خوردن اکثر شرکتها می شود" . کندی و ویدنر (2008) در مطالعه موردی دقیق خود دریافتند که شیوه های حسابدری ناب به ایجاد ارتباط بین ابداعات تولید ناب و سیستمهای کنترل کمک می کنند. حسابداری سنجش مسئولیت(RA) نشان می دهد که چطور اطلاعات خلاصه می شوند و در چه سطحی به انبوه می رسند. سطوح RA همان مراکز مسئولیت نامیده می شوند. روه و همکاران (2008) دریافتند که RA می تواند بر رفتار کارکنان یا با تشویق آنها به همکاری بعنوان عضو مسئول تیم برای نتیجه RC تاثیر گذارند و یا با برانگیختن آنها در جهت رقابت فردی برای نتیجه RC اثر گذارند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   13 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید