دانلود مقاله مدیریت ژاپنی

اختصاصی از فی دوو دانلود مقاله مدیریت ژاپنی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 (تئوری z)
فریدون کرامتی
یکی از تئوری های مهمی که امروزه در زمینه مدیریت و سازمان وجود دارد و نسبت به سایر تئوری ها در زمینه مدیریت از موفقیت چشمگیر و بالایی برخوردار است تئوری z می باشد. تئوری z چگونگی اداره مؤسسات و سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. بر اساس این تئوری سعی می شود که به منظور ایجاد همبستگی و علاقه متقابل بین افراد در یک سازمان، سازمان را به صورت یک خانواده درآورند و نفوذ و رسوخ افراد را در یکدیگر هرچه بیشتر افزایش دهند.
(ویلیام اوچی) استاد دانشگاه کالیفرنیا در لوس آنجلس که تئوری (z) را ارائه داده است می گوید: مدیران مؤسسات و سازمانها باید همان رویه و رفتار پدرانه با کارکنان را که در سازمانهای ژاپنی راه یافته است اعمال کنند. به نظر وی حکایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق در میان آنها، تشریک مساعی در تصمیم گیری ها، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیکی بر کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان، سازمان را متعلق به خودشان بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری، جسمی و روانی خود را به منظور بازدهی بیشتر در سازمان به کار بگیرند. هدف اصلی تئوری z تقویت اعتماد سازمان به کارکنان و تحکیم اطمینان کارکنان نسبت به یکدیگر است تا از این طریق بازدهی و کارآیی به حداکثر ممکن افزایش یابد. مهم ترین ویژگی های مدیریت ژاپنی و تئوری z عبارتند از:
1- استخدام مادام العمر و تأمین امنیت شغلی برای هر یک از کارکنان در سازمان وجود دارد.
2- تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق دسته جمعی که در این جا مدیر به طور انفرادی تصمیم گیری نمی کند بلکه به افراد تحت سرپرستی خود دستور می دهد تا موضوع را بررسی کنند و نتیجه را قبل از اتخاذ تصمیم توسط وی، مورد ملاحظه و بررسی قرار دهند و پس از آن اظهار نظر و تصمیم گیری گروهی صورت می گیرد.
3- مسئولیت جمعی که بر اساس این تئوری مسئولیت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش ها یا تنبیهات مسئولیت جمعی تمام کارکنان واحدهای اصلی و فرعی سازمان است که از تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق ناشی می شود.
4-ارزشیابی و ترفیع از دیگر ویژگی های این تئوری است. اگر ترفیع به کندی صورت گیرد، مدیران فرصت می یابند که با افراد در آداب و رسومشان که کارشان را تحت تأثیر قرار دهد آشنا شوند. کارکنان با فرهنگ سازمان بار می آیند و سرانجام از حیث فرهنگی، همانند می شوند و این باعث ارتقاء فرد و در نتیجه رشد و تکامل سازمان خواهد شد.
5- کنترل غیررسمی (ضمنی) که در این تئوری توقعات سازمان از رفتار یا بازدهی کارکنان به طور صریح ذکر شده است. اما این توقعات از فلسفه کلی سازمان قابل درک و استنتاج است.
6- (کاریر) شغل غیر تخصصی که این خود موجب علاقمندی کارکنان به محیط کار می شود، وفاداری به سازمان را افزایش می دهد و از انتقال کارکنان مؤسسه ای به مؤسسه دیگر جلوگیری می کند و همچنین موجب تسهیل عمل و هماهنگی می شود.
7- توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان که خود به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارکنانش دارد. در این حالت مدیر نیز نسبت به کارکنان و خصوصیات شخصی آنان آگاهی و توجهی عمیق دارد.
هنگامی که در یک همه پرسی از رؤسای شرکت های معتبر ژاپنی سئوال شد که به عنوان مدیر عامل شرکت، نسبت به چه کسانی احساس مسئولیت می کنید؟ 85 درصد پاسخ دادند که نسبت به کارکنان مسئولند.
مجموع عوامل هفت گانه مذکور در بالا، چارچوب تئوری z را تشکیل می دهد به اعتقاد (ویلیام اوچی) همین عوامل هستند که سبب ایجاد تحکیم همبستگی بین فر و سازمان می شوند یعنی به آن چه (مازلو Maslow) در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق می بخشند.
همبستگی میان کارکنان ژاپنی بر اساس رفات و اعتماد متقابل است و نه صرفاً برای تعقیب منافع مالی. ایجاد علایق متقابل میان کارکنان از یک طرف و سازمانشان از سوی دیگر نتیجه رابه دست می دهد که بهره وری سازمانهای ژاپنی با روابط متقابل همبستگی دارد.
سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی
منبع: ODJOURNAL
ترجمه: احمدرضا سنجری کوهرودی
چکیده
تاکنون در مورد سبکهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوانبخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز این این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته به تصویر کشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و کاربرد یاکوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA) حلقه های کنترل کیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتار هستند.
مقدمه:
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950 علامت «ساخت ژاپن» برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر بر جای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه و احترام همگان را به خود جلب کرده است. موفقیت سبک رهبری ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین 1991).
بسیرای آشکار معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود را علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکت های آمریکایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی، آمریکائی ها را قادر خواهد ساخت که بهره ری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف(1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکت های ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها این افسانه را برای متقاعد کردن غیرژاپنی ها می سرایند که فنون رهبری آنها برتر است. درصورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است (زمک1981).
اینک رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یک مدینه فاضله و نه یک جهنم کار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان کننده این مسئله هستند که چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودکشی می زنند (مرگ ناشی از کار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط کاری، فشار، انتقالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشکارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و کاوش مشکلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یک انگیزه داشته اند، آن هم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.
ذهنیت در برابر واقعیت
بر اساس نوشته های ابرت و ابرت (1995) در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالباً مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی ها و دیگر خارجی ها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که از خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنی می توانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائیها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان وبزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفی بر جای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکایی ها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت های منفی در طرق تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کیفیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
مثلاً چگونه یک جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریکا- آنچنان که در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر کشیده می شود – با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند کالاهایی با کیفیت بالا تولید کند؟ ساخت چنین ذهنیتی که تعمداً توسط رهبران ژاپنی را به عدم خرید کالاهای ساخت خارج هدایت و ترغیب می کند و این مسئله به نفع کارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمانه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب با ایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند. به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که توسط رهبران سیاسی ژاپن طرح ریزی گردیده زیرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن 1994).
رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می دانیم واقعیت درست بر خلاف این است (ابرت و ابرت 1995)
توهم هم آهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکائیها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایه گذاران ژاپنی بر اساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرایند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط کرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، به نظر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.
آنها امیدوارانه برای یک مدت طولانی در یک شرکت سرمایه گذاری می کنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شرکت امیدوارند که متفقاً به توافق مطلوب برسند و یک رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامداران از رهبری شرکت سئوالی بکنند و به طریقی انجام کاری را بخواهند که ذهنیت یک رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر کند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.
رهبران صنایع ژاپنی به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت یاکوزا (مافیای ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهند و نه می خواهند که مورد سئوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروه های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» بر پا کرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می کنند.
رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند (ون ولفرن 1989). این عمل باعث می شود که رهبران صنایع ژاپنی اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکت ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست که رهبران ساعت ها در جلسات سهامداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شرکت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می کند که 6300 شرکت در دهه 1980 از قبیل این شرکتها وجود داشته است.
فرایند تصمیم گیری
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (1981) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان بدتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (1986) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند ولذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (1983) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمت های سازمان تحمیل می گردد. ما واژه «تحمیل» را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر 1992). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانی دوم تعریف شده است می تواند دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را از دست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامید کردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و با این عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و بر اساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافینز 1995). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رودرروی او مخالفت نمی کند. ناگازه(1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدیدنظر کرد.
تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام کار مذاکرده کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.
این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتر از شرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصت های دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیابی به توافق از دست می دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که بر اساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمان های ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (1977) بر اساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.
حلقه های کنترل کیفیت
حلقه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور 2 تا 10 کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: «در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسان های شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجربه می کنند – تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیدا کرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.»
موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. بر این اساس می توانیم چنین استنباط کنیم که حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه و دارای ویژگی هایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (1993) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و «مدیریت کیفیت جامع» اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چند بخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کییفیت برای کل سازمان هستند. غیر از این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقای کیفیت دور نگه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:
«بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعیین استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.»
بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چند سال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصر بفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکت های آمریکایی ادامه حیات بدهند.
استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام در می آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیدوارند و انتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:
«به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».
مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکاران (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). بر اساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آ

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  35  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید