دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
معرفی کارخانه:
کارخانه تولیدی ادوات کشاورزی قربان محمدزاده و پسران در کیلومتر 5 جاده قوچان- روبروی اکسیژن خوراکیان واقع می باشد. مالکیت این واحد متعلق به سه برادر می باشد.تولیدات این کارخانه به ساخت گاوآهن و قطعات یدکی آن محدود میشود که در 12 نوع و سایز طراحی و تولید می شود و 60 نفر کارگر تولیدی و 7 نفر کارمند اداری در این واحد مشغول به فعالیت می باشند. دفتر فروش کارخانه مزبور در چهارراه ابوطالب واقع شده است و در تولید گاوآهن دارای پیشینه ای 80 ساله می باشند. فروش محصولات نیز بصورت داخلی و صادراتی (به کشورهای پاکستان- سوریه- افغانستان و ....) می باشد.
فرآیند تولید:
روند تولید بصورت انبوه و پیوسته می باشد و بدلیل وجود بازاری با ظرفیت کافی و مناسب- محصولات کارخانه معمولا پیش فروش شده و نگرانی از بابت عدم فروش محصولات وجود ندارد. بهمین دلیل لزومی برای در نظر گرفتن ساختمانی جهت انبار محصولات ساخته شده وجود ندارد. محصولات در 8 دایره تولید می شوند.
دایره اول: برشکاری
اولین دایره تولیدی- برشکاری می باشد که در این دایره مواد اولیه ای از قبیل ورق آهن و تسمه و قوطی بوسیله هواگاز- برش خورده و جهت استفاده در دوایر بعدی آماده می گردد. لازم به ذکر است برای برش از دستگاهی استفاده می شود که توسط خود مالکین طراحی و ساخته شده است که تکنولوژی آن مربوط به 50 سال پیش است. بهمین دلیل از بازدهی بسیار پایینی برخوردار است که باعث اتلاف وقت و در نتیچه از کارافتادگی دوایر دیگر می شود. این دایره یکی از مشکلات اساسی روند تولید این کارخانه می باشد.
دایره دوم: کوره و چکش کاری
برخی قطعات برش خورده جهت استحکام بیشتر در یک درجه حرارت مشخص در کوره گرم می شود و سپس توسط ماشین چکش کاری- فرآیند استحکام بخشی به قطعات کامل می شود. سپس قطعات مورد نظر درون آب قرار می گیرد. در این دایره 3 عدد کوره گازوئیل سوز و یک دستگاه چکش وجود دارد.
دایره سوم: پرسکاری
قطعات آماده شده توسط دایره کوره و برخی دیگر از قطعات که در دایره برش آماده گردیده است- جهت پرس و شکل گیری به این دایره انتقال می یابند. لازم به ذکر است تعداد دستگاه های پرس موجود در این دایره زیاد بوده و تعداد زیادی از آنها مورد استفاده قرار نمی گیرد.
دایره چهارم: سوراخکاری
در این دایره برخی از قطعات که جهت اتصال به بدنه اصلی گاوآهن احتیاج به پیچ شدن دارند- عملیات سوراخکاری روی این قطعات انجام می شود. در این دایره 5 دستگاه دریل در سایزهای مختلف وجود دارد.
دایره پنجم: جوشکاری
بعضی قطعات جهت اتصال قوی تر- لازم است بوسیله جوش به یکدیگر متصل شوند که در نهایت منجر به تولید بدنه اصلی گاوآهن می شوند.
دایره ششم: فرچه کاری و تمیزکاری
در این دایره قطعات جوشکاری شده جهت تمیزکاری و مسطح کردن ناهمواری ها و از بین بردن قسمتهای زاید توسط فرچه برقی- عملیات انجام می شود.
دایره هفتم: نقاشی
در این دایره قطعات ساخته شده در دوایر مذکور- رنگ آمیزی می شوند و سپس جهت پخته شدن در کوره ای مخصوص حرارت می بینند.
دایره هشتم: مونتاژ
این دایره که دایره نهایی می باشد تمام قطعات آماده شده در دوایر دیگر- بر روی بدنه اصلی بوسیله پیچ و مهره و بمنظور تشکیل محصول نهایی- متصل می شوند.
مشکلات موجود:
الف) لازم به ذکر است که در خط تولیدی این کارخانه هیچگونه تفکیکی جهت جداسازی دوایر مختلف وجود ندارد و همجنین دوایر مذکور از جهت ترتیب چیدمان در وضعیت نامطلوب قرار دارد که این مشکل پیامدهای زیر را بدنبال دارد:
1) حمل و نقل مواد بین دوایر- وقت گیر و پرهزینه می باشد.
2) موجودی کالای نیمه ساخته در دوایر بالا می باشد و نیاز به سرمایه در گردش بیشتر می باشد و علت آن طولانیتر بودن زمان تولید است.
3) برنامه ریزی و کنترل تولید- پیچیده است.
4) نیاز بیشتری به تجهیزات حمل و نقل متحرک مثل لیفتراک وجود دارد.
ب) با توجه به مطالب ذکر شده درباره دایره اول (برشکاری) دیده می شود که ماشین برشکاری از تکنولوژی و سرعت تولید پایینی برخوردار بوده و همین مشکل باعت بوجود آمدن مشکلات دیگری از قبیل دیر آماده شدن قطعات جهت دوایر دیگر (با توجه به اینکه تمامی دوایر مواد اولیه خود را از این دایره نیز علاوه بر دوایر دیگر تآمین می کنند.) و بالا بودن ضایعات این دایره (بدلیل اینکه محاسبات ریاضی و کامپیوتری جهت استفاده بهینه از مواد اولیه انجام نمی شود و برش توسط نیروی انسانی غیر متخصص و بصورت دستی انجام میشود.)- می شود.
راهکارهای پیشنهادی:
الف) سازماندهی دوایر تولید از حالت زیر:
به شکل مقابل (U شکل):
ب) نظر به اینکه تنها یک دستگاه برش در دایره مربوطه وجود دارد و خصوصیات ذکر شده درباره این دستگاه و با توجه به ظرفیت بالای دوایر دیگر و نیز ضایعات قابل توجه این دستگاه- نیاز مبرم به جایگزینی با دستگاههای مدرن و افزایش تعداد آن احساس می شود. این موارد حاکی از آنست که این دایره به عنوان یک گلوگاه تولیدی شناخته شود.
با توجه به اصلاحات فوق در مورد روند تولید محصول در این کارخانه- می توان طرحهای انگیزشی را مورد بررسی قرار داد.
طرح ریزی استراتژیک نظامهای تشویق و پاداش
نظامهای تشویقی یکی از جهات برجسته و بحث انگیز سازمانها است. به واقع ادبیات و نوشته هایی که درباره رفتار سازمانی و مدیریت کارکنان نگاشته شده پر از مثالهایی درباره نقش تخصصی و نیز عدم تخصص کاری آنان در سازمانها است. با این همه- اغلب بحثهای لازم در زمینه اینکه آنان چگونه می توانند یک عامل استراتژیک کلیدی در سازمان باشند- فراموش می شود. فرضیه این است که نظامهای تشویقی یک سازمان هنگامیکه درست طراحی شده باشند- می توانند بهترین یاری دهنده در اثربخشی سازمان باشند. با وجود این- برای اینکه چنین اتفاقی روی دهد- نیاز است که تجزیه و تحلیل دقیقی درباره نقشی که نظامهای تشویقی می توانند و باید در طرحریزی استراتژیک سازمانها ایفا کنند- به عمل آید.
هدفهای نظامهای تشویقی
نخستین گام در بحث نقش استراتژیک نظامهای تشویقی ملاحظه اثر رفتاری است که میتوانند در سازمانها داشته باشند. یعنی نیاز داریم که نخست با پیامدهایی که فرد بگونه معقول میتواند از یک نظام تشویق و پاداش اثربخش انتظار داشته باشد- آغاز کنیم. پژوهشهایی که تاکنون انجام شده- نشان می دهد که نظامهای تشویقی می توانند بالقوه در عوامل زیر نفوذ کنند که آنها به نوبت در اثربخشی سازمان تآثیر می گذارند.
1) جذب و نگهداری پژوهشهایی که در زمینه گزینش شغل- انتخاب رشته کاری- و جابجایی کارکنان شده به روشنی نشان می دهد که نوع و سطح تشویقی و پاداشهایی که یک سازمان می تواند ارائه دهد- در اینکه چه کسی به کار در یک سازمان جذب شده و چه کسی به کار ادامه خواهد داد- تآثیر می گذارد. روی هم رفته سازمانهایی که بیشترین پاداشها را می پردازند طبق روال بیشتر افراد را جذب و نگهداری می کنند. پژوهشها همچنین نشان می دهند که برای جذب و نگهداری افرادی که خوب کار می کنند- نیاز به پرداخت پاداش بیشتر و بالاتری است تا کارکنان ضعیفتر. سرانحام- راه و روشی که پاداشها برقرار و توزیع می شوند در کسی که جذب می شود و می ماند مؤثر است. برای نمونه افرادی که بهتر کار میکنند- اغلب با نظامهای تشویقی بر پایه شایستگی بهتر جذب می شوند.
2) انگیزش آن دسته از پاداشهایی که برای افراد مهم هستند- می توانند در انگیزش آنها برای انجام دادن کار به طریقی خاص مؤثر باشند. افراد در سازمانهای کاری میل دارند رفتارشان به نحوی باشد که تصور می کنند به پاداشهایی که به آن ارج می نهد- خواهد انجامید. بدین سان- سازمانیکه بتواند پاداشهایی ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد- به احتمال در می یابد نظام پاداش- یاری دهنده مثبتی به اثربخشی آن سازمان است.
3) فرهنگ نظامهای تشویق و پاداش یک چهره سازمانها است که به روی هم رفته فرهنگ و اقلیم آنها کمک می کند. بسته به اینکه نظامهای پاداش چگونه تدوین شوند- چگونه به کار بسته شوند و ترتیب داده شوند- می توانند سبب شوند که فرهنگ یک سازمان به گونه وسیعی تغییر کند. برای نمونه- آنها می توانند در میزان و درجه ای که به آن نسب سازمان دارای یک فرهنگ با گرایش به منابع انسانی- یک فرهنگ کارآفرین- یک فرهنگ نوآور- یک فرهنگ بر پایه رقابت و شایستگی و فرهنگی مشارکت جویانه دیده می شود- نفوذ کنند.
4) تقویت و توجیه ساخت سازمانی نظام تشویقی یک سازمان می تواند ساخت سازمان را تقویت و توجیه کند. اغلب این چهره نظامهای تشویقی در طراحی این نظامها به خوبی دیده نمی شوند. در نتیجه اثر آنها بر ساخت یک سازمان بدون قصد است. این بدان معنی نیست که اثر نظام پاداش بر ساخت معمولا حداقل است در واقع چنین تاثیری می تواند به توجیه و تعریف سلسله مراتب سازمانی و درجه ای که صاحبان پستهای فنی می توانند در افراد پستهای مدیریت صف نفوذ کنند یاری دهد و می تواند به شدت در نوع ساختار تصمیم گیری موجود اثر بگذارد. جنبه اساسی در اینجا به نظر می رسد که درجه ای باشد که نظام تشویقی شدیدا بدان وابسته است و درجه ای که برپایه حرکات سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا پاداشها تخصیص داده می شود.
5) هزینه نظامهای تشویقی همواره عامل هزینه مهمی به شمار می آیند. در واقع نظام پرداخت به تنهایی می تواند نماینده بیش از 50% هزینه های اجرایی سازمان باشد. بدین سان- در طرحریزیهای استراتژیکی که نظامهای تشویق و پاداش- تمرکز براینکه این هزینه های تا چه حد بالا باید باشد و چگونه با توانایی پرداخت سازمان به عنوان یک تابع تغییر خواهد کرد- مهم است. برای نمونه- پیامد منطقی یک نظام پرداخت خوب طراحی شده ممکن است در زمانیکه سازمان پولی برای خرج کردن دارد- افزایش هزینه ای را در بر گیرد و هنگامیکه با کم پولی مواجه است با کاهش هزینه ها همراه باشد.
بطور خلاصه نظامهای تشویقی در سازمانها باید از دیدگاه سود و هزینه نگریسته شود. هزینه ها را می توان ترتیب داد و کنترل کرد و برای سودها برنامه ریزی به عمل آورد. موضوع مهم شناخت پیامدهای مورد نیاز به منظور آنست که سازمان در کار خود موفق باشد و سپس نظام پاداش به نحوی که این پیامدها به واقع درک شودند طراحی گردد.
پایه و اساسی برای پاداشها
به گونه سنتی در سازمانها- پاداشهایی از قبیل پرداختهای مستمر و اتفاقی بر پایه نوع کاری است که افراد انجام می دهند. در عمل- به استثنای پاداشهای سالانه و افزایش حقوق بر پایه شایستگی- خط مشی استاندارد در بیشتر سازمانها ارزشیبابی شغل است- نه شخص و سپس برپایه سطح پاداش. این نگرش بر پایه چنین فرضی بنا شده است که ارزش شغل باید تعیین شود و شخصی که کار را انجام می دهد فقط همان قدر که شغل برای سازمان ارزش دارد- می ارزد. این فرض از بسیاری جهات معتبر است زیرا از طریق فنونی چون برنامه های ارزیابی شغلی می توان تعیین کرد که سازمانها برای همان شغل یا مشاغل مشابه چه پرداختی به افراد می کنند. از جمله فواید این سیستم این است که یک سازمان را مطمئن می سازد که هزینه های پرداختی او بابت جبران خدمات افراد- در مقایسه با مؤسسات رقیب خارج از حد نیست و تا اندازه ای مبنای عینی به عملیات پرداخت می بخشد.
راه دیگری برای پرداخت برپایه شغل که اخیرا توسط تعدادی سازمانها آزمایش شده- پرداخت به افراد برای مهارتهایی است که دارند. در بسیاری از موارد این موضوع سبب پدید آمدن نرخهای پرداخت فوق العاده مختلفی نشده بجز آنکه پرداخت بر اساس طبیعت شغل انجام پذیرفته است. از همه گذشته- مهارتهایی که افراد دارند خیلی خوب و منطقی با کارهای شغلی که انجام می دهند- مطابقت دارد. با این همه موضوع می تواند ازجهات گوناگونی- نتایج متفاوتی را پدید آورد. اغلب افراد بیش از آنچه شغل از آن استفاده می کند- مهارتهایی دارد و در چنین مواردی به این افراد بیش از آنچه در نظام بر پایه شغل تعیین شده است پرداخت می گردد. در موارد دیگر افراد هنگامیکه وارد یک کار می شوند مهارتهای لازم را ندارند و شایسته نوع پرداختی که بر پایه شغل به آنان صورت می گیرد نیستند. در اینگونه موارد افراد حق دارند به اندازه ای دریافت کنند که مهارتهای مربوط به شغل آنها ارزش دارد.
شاید مهمترین تغییرات ایجاد شده- هنگامیکه پرداخت بر پایه مهارت و یا بر پایه شایستگی صورت می گیرد در نوع فضا و اقلیم و انگیزشی که در سازمان پدید می آورد- رخ دهد. بجای آنکه به افراد برای حرکت به مراتب بالای سازمانی پاداش داده شود- برای افزایش مهارتها و بهبود خویشتن به آنها پاداش داده می شود. چنین چیزی می تواند در سازمان اقلیمی از توجه به رشد کارکنان و بهسازی پدید آورد و البته می تواند نیروی کار با استعداد بالایی را پرورش دهد. در مورد کارخانه هایی که این نظام در آنها بکار گرفته شده است- نوعا مفهوم آن اینست که بسیاری از افراد در سازمان می توانند کارهای چندگانه ای انجام دهند و بدین سان نیروی کار دانا- آگاه و قابل انعطاف خواهد بود.
در بیشتر مواردیکه پرداخت بر پایه مهارت آزموده شده است تا آنجاکه به سازمان ارتباط دارد- چنین روشی می تواند آمیخته جالبی از جنبه های مثبت و منفی به بار آورد- معمولا سبب خواهد شده که سطح پرداخت بالاتری برای افراد پدید آورد. ولی این اغلب با انعطاف پذیر تر شدن نیروی کار جبران می شود. این انعطاف پذیری اغلب به استخدام کمتر- روبرو شدن با مشکلات کمتر در جاهاییکه غیبت و جابجایی وجود دارد- می انجامد و در واقع اغلب نفس غیبت و جابجایی را کاهش می دهد زیرا مردم فرصت بکارگرفته شدن و برای دامنه وسیعی از مهارتها پول دریافت کردن را دوست دارند و از آن استقبال می کنند. از سوی دیگر- پرداخت بر پایه مهارت از لحاظ اجرا تا حدودی تلاش زیاد به همراه دارد- زیرا مثلا- روشن نیست که چگونه فرد باید به بازار بیرون مراجعه کند که تصمیم بگیرد چه مقدار مهارت چند می ارزد؟ ارزشیابی مهارت نیز در عمل بسیار دشوار است. سیستمهای پیشرفته زیادی برای ارزشیابی مشاغل و سنجش آنها در بازار کار پدید آمده اند ولی در ارتباط با مهارتهایی که افراد دارند- چنین میزان سنجشی در دست نیست.
هیچ قانون مدونی وجود ندارد که تعیین کند چه موقعیتهای سازمانی مناسب پرداخت بر مبنای شغل و کدامیک مناسب پرداخت بر مبنای مهارت و یا شایستگی است. روی هم رفته- به نظر می رسد پرداخت بر پایه مهارت مناسب آنگونه سازمانهایی است که می خواهند نیروی کاری منعطف و نسبتا دائمیت که گرایش به آموزش- رشد و پیشرفت داشته باشد در اختیار آنها قرار گیرد و همچنین این روش به ویژه مناسب کارخانه های کاملا تازه و سایر موقعیتهایی است که بالاترین نیاز را به پیشرفت مهارت دارند. با وجود تازگی و مشکلات عملیاتی پرداخت بر مبنای مهارت به نظر نمی رسد که چنین نظامی با سرعت در سازمانهای بسیاری – بویژه در محیطهای کم رشد بکار گرفته شود.
ترکیب پاداش
نوع پاداشهایی که سازمانها به افراد می دهند می تواند بسیار متفاوت باشد. برای نمونه- پولی که پرداخت می شود ممکن است به شکلهای گوناگون از پول نقد و سهام گرفته تا بیمه درمانی در نظر گرفته شود. سازمانها می توانند پاداش افراد را منحصرا پول نقد- مزایای جنبی- پرداختهای اتفاقی و نشان های پست و مقام برگزینند. مزیت عمده پرداخت نقدی آنست که ارزش پول نقد در چشم دریافت کنندگان در سراسر جهان بالااست. هنگامی که پول نقد به مزایای جنبی- درآمد اتفاقی و سایر مزایای اداری برگردانده می شود ممکن است ارزش خود را برای برخی افراد از دست بدهد و در نتیجه سرمایه گذاری ضعیفی به شمار آید. از سوی دیگر سودهای معینی تنها از راه خرید های انبوه بدست می آید و بدین سبب بسیاری از افراد می خواهند که سازمان آنها را فراهم سازد. علاوه بر این نشانه های ویژه- حق پست و پرداختهای اتفاقی برای برخی افراد ممکنست بیش از مبلغ پولی آن که در سازمان ارزش داشته باشد و بنا بر این ارزشمند به حساب آید.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 16 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
