مقاله استدلال مدیران بصورت فارسی و انگلیسی

اختصاصی از فی دوو مقاله استدلال مدیران بصورت فارسی و انگلیسی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

استدلال مدیران

راز موفقیت : به همان اندازه که قضیه نادرست کریستنسن اثبات می شود،تشخیص راز موفقیت بیشتر از کتاب درسی مدیریت اتخاذ می شود.

انسان قرون وسطایی برای سنگ فیلسوفی جستجو کردکه می توانست اصل فلز را به طلا تغییر شکل دهد.اغلب مدیران و مؤسسان شرکت یک امید مشابه و معمولا بیهوده را دنبال می کنند،اما نیازی نیست که آن بیهوده باشد،از طریق نتایج شرکتها دریک صنعت شناخته می شود.

آنها از فروش درسالهای1994 -1976 شصت و دو میلیون دلاربدست آوردند،قیمت برای رقبایی که سنگ را نیافته بودند،بیست مرتبه زمان بندی شد.اگرچه که بقدر کافی متقاعدکننده نیست،فروش در شرکت در گروه خسته و کسل تنها یک5/64 میلیون دلاراضافی را میانگین می گیرد : میانگین موفقیت 9/1 بیلیون دلاری – یک تفاوت 29 – رتبه ای است.آمارهای اضافی از کتاب یک مدیریت مشهورو درست نوشته کلیتون ام 0 کریستنسن بدست می آید.آن عنوان واضحی است،مثله غامض بدعت گذار :زمانی که تکنولوژی های جدید باعث می شوند شرکت های بزرگ ورشکست شوند،عدالت را نسبت به پیغامش کمتر رعایت می کنند که در همه زمانها برای همه مدیران و شرکتها به کار برده می شود و فقط برای بدعت گذاران نیست.

قضیه نادرست مدیریت :

بهرحال تمام کتاب، متقاعد کننده این فرضیه است که شرکتهای بزرگ بر روی این حالت مسدود وقفل هستند. آنها توسط تقاضاهای مشتری و فشارهای رقابتی برای سرمایه گذاری کلان برای نگه داری نیروهای موجود آنها تحت فشار قرارگرفتندو اگر ممکن بود مهارت باید زیاد شود.این مساله افزایش را نسبت به قضیه نادرست کریستنسن ارائه می دهد.توضیح قراردادی موقعی است که اشتباه شرکتهای بزرگ در این است که آنها ازبی لیاقتی، بروکراسی تکبر ،رابطه فامیلی و اجرایی خسته کننده،طراحی ضعیف و خطوط،افق سرمایه گذاری کوتاه دوره رنج می برند.بهرحال قضیه نادرست،بیان می کندکه شرکتهای بزرگ بطور کامل یا نسبی در اعتبار تکنولوژی های در هم گسیخته شکست می خورندنه تنها بدلیل اینکه آنها خیلی ضعیف اداره می شوندبلکه بدلیل این است که مدیریت انها عالی است.

و....

Robert Heller

Medieval man searched for the philosopher's stone that could turn base metal into gold. Managers and entrepreneurs often follow a similar, usually vain hope. But it needn't be vain, judged by the results of companies in one industry. They achieved $62 billion in sales in 1976-1994, twenty times the figure for rivals which hadn't found the stone.

If that isn't convincing enough, sales per firm in the lagging group only averaged a cumulative $64.5 million: the successes averaged $1.9 billion - a difference of 29 times. The statistics come from a truly remarkable management book by Clayton M. Christensen. Its explicit title, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, does less than justice to its message, which applies to all managements and all companies all the time - and not only to innovators.

The philosopher's stone in the statistics cited above, however, is innovation in 'disruptive technologies'. The successes 'sought growth by entering small emerging markets'. The back-markers, in contrast, pursued growth in large markets. Both groups took risks. The winners took the chance that an emerging market for the disruptive technology might not appear at all. The losers accepted the competitive risk of battling against established companies in established markets - and the first lesson is that this is fundamentally poor strategy.