- کایزن چیست ؟
در آوریل 1991 بعد از گذرانیدن تعطیلات در سواحل مدیترانه مدیران اجرایی شرکت جنرال موتورز به لندن پرواز کردند تا در یک کارگاه آموزش کایزن در لوتن شرکت کنند . کارگاه آموزشی کایزن از طریق موسسه کایزن برای شرکت جنرال موتور در اروپا طراحی و اجرا گردیده بود . آقای باب امیتون مدیر اجرایی شرکت بزرگ جنرال موتورز اروپا خود شخصا در این آموزش شرکت کرده بود . برنامه آموزش یک دوره پنج روزه در کارخانه واکسال از شرکت جنرال موتورز بود برای مدت یک هفته مادر هتل نزدیک کارخانه اقامت کرده و در تمامی برنامه های کارگاه کایزن شرکت کردیم .این برنامه یک فعالیت کاملا غیر عادی بود که در تاریخ تاسیس شرکت جنرال موتورز تحقق می یافت برای مدت پنج روز مدیران حاضر دور از تشریفات و پست های شغلی خود در کف کارخانه مشغول بودند . کارگاه آموزشی در پایان بسیار موفقیت آمیز بود و همگان آنچه را که در خود در ایجاد آن نقش مؤثر داشتند هیجان زده شده بودند ، این فعالیت ها برای مدیران قدرت کایزن را پدیدار ساخت .
فعالیت کارگاه آموزشی که در لوتن اجرا شد موجب گسترش آن در سایر مراکز شرکت جنرال موتورز در اروپا گردید . امروزه بسیاری از شرکتها در دنیا از مکانیزمها بهره می برند و توانسته اند بهره وری سازمان خود را تا 50 درصد در مدت کوتاهی افزایش دهند ، علی رغم تعریف کلی که برای کایزن شده است کارگاه آموزشی کایزن یک حمله رد آسا برای بهبود است .
کایزن اغلب به درستی درک نشده است .
کایزن یک عبارت ژاپنی است که اغلب به عنوان بهبود مستمر بیان می شود ، کایزن از دو کلمه KIL به معنی CH ANGEو ZEN به معنی GOOD تشکیل شده است ، کایزن باید بارها اتفاق افتد و استمرار بهبود در طول زمان بایستی پاسداری شود / کایزن برای بعضی ها به معنی حرکت بطئی است . چند سال پیش قلیلی از مشاورین بیان داشتند که کایزن پاسخگوی نیازهای روز نیست و قدیمی شده است لیکن ایشان دراشتباهند این گونه اشخاص پشتیبان حرکتهای جهشی هستند بدون اینکه راه های رسیدن به این امر را ارائه کرده باشند . حالا تقریبا صحبت در این زمینه متوقف شده است اما در مورد کایزن باید گفت که این فعالیت همواره معنای حرکتی آهسته و کند را نمی دهد . کارگاههای آموزشی 5 روزه کایزنی حرکتی سریع و برق آسا برای دستیابی به نتایج فوری است .
حرکت های یک هفته ای کایزن به شرکت کنندگان این فرصت را نمی دهد که راه حل های گران قیمت را انتخاب کنند زیرا با توجه به زمان کوتاه فعالیتهای عملیاتی حرکت کایزن به عنوان فعالیتی برق آسا برای دستیابی به نتایج فوری است مهم این است که در حل مشکل تعلل نشود و برای رسیدن به نتیجه استقامت کرده و سرعت به خرج داد و باید توجه داشت که فعالیت های کایزن هیچ گاه پایانی ندارد برای همین است که شرکت هایی که کارگاه آموزشی کایزن را یکبار تجزیه کرده اند آنرا تکرار و تکرار می کنند .
1-1کایزن بهبود و بهیوبی مستمر است
معنای کلمه ژاپنی کایزن ، بهبود و جستجو برای بهبود مستمر است ولی این معنا زمانی کامل می شود که مشارکت گروهی را در حین فرایند نداشته باشد فعالیتی کایزنی تلقی نمی شود . ژاپنی ها این واژه را در بسیاری از محاورات روزانه مورد استفاده قرار می دهند . فعل کایزن سور و به معنای توسعه یافتن است . ژاپنی ها در مجموع همواره مجذوب بهبود مستمر می باشند . کایزن واژه ای است که ژاپنی ها با آن بزرگ شده اند ، آنرامی شنوند، می خوانند و به آن عمل می کنند . در بعد فرهنگی آنها توانسته اند آنرا به کار گرفته و منافع سرشاری از ان بدست آورند .
جالب است که بدانیم که ژاپنی ها از همین طرز تفکر در رفتارهایی که زاینده فرهنگ های دیگران است استفاده می کنند و همواره در صدد یافتن نکات مثبتی هستند که از دیگر فرهنگ ها می باشند . آنان نه نتها در مقابل نکات مثبت فرهنگ های جوامع دیگر ، به صرف اینکه آن نکته جزیی از فرهنگ خودی نیست مقاومت نمی کنند بلکه نکته های تازه را در مرحله آغازین تماما پذیرفته و رفته رفته آنرا گام به گام توسعه می دهند .
کایزن چیست ؟
تغییر CHANGE = = KAI
برای ZEN = GOOD =
(FOR THE BETTER )
KAIZEN
CONTINOUS
IMPROVEMENT
بهبود مستمر
فلسفه و ذهنیت کایزن
1-تعهد و پشتیبانی از گشودگی در مدیریت سازمان
2-سرزنش کردن و قضاوت های عجولانه موقوف
3-تعویض قدرت و اختیار
4-تاکید بر توانائیهای ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمان را بر عهده دارند
5-تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده
6-حل مصاله و استفاده از مفهوم کارتیمی
7-انعطاف در غنی سازی و توسعه وظایف
8-حداکثر استفاده از نیروی کار برای بهبودمستمر
9-خذف مستمر اتلاف ها (فعالیتهای فاقد ارزش افزوده
10-توجه کامل به ریزه کاری
استمرار و پشتکار قدرت است .
از نظر روانی انسانها ممکن است سه نوع برخورد با سیستمها و یا فرهنگ هایی که برایشان کاملا تازه است ، نظیر کایزن ، از خود نشان دهند :
نوع الف : مبحث تازه را تماما رد می کنند .
نوع ب : بدون هیچگونه تغییر تماما آنرا قبول کنند .
نوع ج : بعد از آنکه مدل را با رفتارها و فرهنگ خود تطبیق دادند آنرا به کار بگیرند .
اگر شما در مورد موفقیت های گذشته خود بیش از حد اطمینان داشته باشید و یا اینکه به باورهای فرهنگی خود بسیار متعصب باشید نوع اول را انتخاب می کنید . اگر نوع دوم را انتخاب کنید خود را در مضان شکست در بکار بستن مبحث تازه قرار داده و نهایتا آنرا رها خواهید کرد . نوع سوم به نظر می رسد از دو نوع دیگر بهتر باشد ، اما ممکن است این دسته از انسانها دو نوع رفتار از خود بروز دهند ، اول اینکه به برخی از عناصر اجرایی سیستم جدید توجه نموده و فقط از همان ابعاد به موضوع بنگرد که روشی بسیار خطرناک است زیرا این رفتار عدم شناسایی عناصر مهمی از سیستم نوین را د ر پی دارد ودوم اینکه در مرحله آغازین ، تمامی عناصر سیستم را پذیرفته و به کار گیرند و بعد از آن که تمامی جوانب سیستم نوین شناخته شد آنرا برای بکارگیری بهتر اصلاح کرد . روش دوم بهترین روش پیشنهادی است .
2-1-تعلل موقوف –بدون فوت وقت اقدام کنید .
در حل مشکل تعلل نشود و برای رسیدن به نتیجه استقامت کرده و سرعت به خرج داد.
3-1- گمباکایزن - نگرشی مبتنی بر عقل سلیم وکم هزینه در مدیریت نوین
نگاه کلی
ژاپنی‌ها بر این باورند که در گمبا، ماءموریت اصلی سازمان شکل می‌گیرد. گمبا برای یک تولیدکننده، محل تولید و برای یک هتل‌دار، تمام فضاهایی است که میهمانان هتل از آنها استفاده می‌کنند.
در مدیریت براساس کایزن، بالاترین سطح کیفیت با کمترین هزینه، بدون نیاز به فناوری پیچیده، و مبتنی بر عقل سلیم به‌دست می‌آید. در این میان همکاری و توجه نیروی انسانی اهمیت زیادی دارد. واقعیت این است که برای کسب موفقیت - در جهان شدیداً متغیر و غیرقابل برگشت - چاره‌ای جز توجه به نیروی انسانی، جزئیات عملیات کاری و تعیین رهیافت مناسب، وجود ندارد. مدیریت گمبا که ژاپن را در بسیاری موارد و بویژه در صنعت به حد اعلای ترقی رسانده‌است. امروزه به‌عنوان ابزاری موثر در جهان به کار گرفته می‌شود.
1-معرفی کایزن: در سال 1986 میلادی که کتاب کایزنKAIZEN) ، کلید موفقیت رقابت ژاپنی، منتشر شد، واژه کایزن به‌عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
در زبان ژاپنی، کایزن، یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم‌هزینه باشد. فلسفه کایزن براین اساس بنا شده که شیوه زندگی، اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش درجهت بهبود مستمر تمرکز یابد. مفهوم کایزن پاسخ به این سوال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی،ساکن‌وبدون‌حرکت‌نمی‌مانند.
استفاده از کایزن به جای واژه‌هایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت فراگیر، تولید بدون عیب، تولید بهنگام، و سیستم پیشنهادها تصویر واضح‌تری از عملکرد کارخانه‌های ژاپنی را نشان می‌دهد. پاره از مفاهیم اصولی کایزن عبارتند از:
کایزن‌ومدیریت;
تاکیدبرفرایند،بهجای‌تاکیدبرنتیجه‌هدف;
پیروی‌ازچرخه‌ها;
اولویت‌بخشی‌به‌کیفیت‌دردرجه‌نخست;
اظهارنظربراساس‌آماروداده‌های‌صحیح;
مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
سپس اضافه می‌کند که هدف نهایی راهبرد کایزن به معنای دستیابی به فرایندهای کیفیت مطلوب و قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری است.
2-گمبا، محل واقعی‌انجام کار:در زبان ژاپنی، گمبا(GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن شهرت دارد. دو واژه کایزن و گمبا، واژه‌هایی هستند که در قلب مدیران ژاپنی جای دارند و مدیران معمولاً تصمیمات خود را براساس درک کامل این دو واژه‌اتخاذمی‌کنند.
آنگاه نویسنده فواید گمبا را به شرح زیر ارائه می‌کند:
-تشخیص‌نیازهای‌گمبا;
-بررسی‌مشکلات‌وتفکردرباره‌راه‌حلها;
-مقاومت‌کم‌دربرابرتغییر;
-تطابق‌مستمر;
-واقعی‌بودن‌راه‌حلهایساده‌پیشنهادی;
-اجرای‌راه‌حلهاباتاکیدبرعقل‌سلیم‌وهزینه‌پایین;
-لذت‌کارکنان‌ازکارورضایت‌ازکایزن;
-شکوفایی‌اثربخشی‌کارها;
- تفکر درباره کایزن و فرایند بهبود، ضمن انجام فعالیتهای روزانه;
- عدم نیاز به تائید مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر.
3-مدیریت کیفیت در گمبا: در مقوله کیفیت، هزینه تولید و تحویل به موقع سفارش مشتری، از یکدیگر جدا نیستند. بسیاری از فعالیتهایی که در گمبا صورت می‌گیرد صرفاً به مهارت کارکنان بستگی دارد و مدیریت آنها به‌ندرت از پایین به بالا شکل می‌گیرد.
در گمبا معنای چنین تفکری این است که افراد سازمان متعهد می‌شوند که هرگز هیچ کالای نامرغوبی تحویل نگیرند، هرگز قطعه یا کالای معیوبی را به مرحله بعدی فرایند ارسال نکنند و کالای نامرغوبی را تولید نکنند.
4-استانداردها: فعالیتهای روزانه سازمانها، معمولاً براساس فرمول توافق شده‌ای میان کارکنان صورت می‌پذیرد. هنگامی که این فرمول‌ها به صورتی قابل فهم و روشن، در چارچوبی مشخص نوشته می‌شوند، استاندارد نامیده می‌شوند. مدیر مشتاقی که سعی در بهبود کیفیت عملکرد شرکت خود را دارد می‌بایست سطح استانداردهای محیط کار را ارتقا دهد. مدیر دو وظیفه اساسی، یعنی نگهداری و بهبود مستمر را به‌عهده دارد.
مدیر باید هرگونه اشتباهی در گمبا نظیر: ضایعات تولید و یا مشتری ناراضی را شناسایی و برای جلوگیری از تکرار و حذف نارسایی مشهود، رویه‌های مربوطه را بازنگری کند. استانداردها ویژگیهای کلیدی خاصی دارند. از این قبیل که بهترین، آسان‌ترین، و ایمن‌ترین راه برای انجام عملیات هستند.
5- 5S: پنج گام برای خانه‌داری محیط کار با اسامی ژاپنی به شرح زیر هستند:
گام اول - سیری (ساماندهی): شناسایی مواد ضروری از غیرضروری و دور ریختن مواد غیرضروری;
گام دوم - سیتون (نظم و ترتیب): مرتب کردن مواد ضروری با نظم و ترتیب;
گام سوم - سیسو (پاکیزگی): پاکیزه نگهداشتن کلیه موارد در گمبا;
گام چهارم - سیکیتسو (استانداردسازی): آغاز فرایند پاکیزگی توسط هریک از افراد و انجام مستمر مراحل قبلی;
گام پنجم - شیسوکه(انضباط): رعایت انضباط فردی.
6-اتلاف: در ژاپن هر فعالیتی که منجر به ارزش‌افزوده نشود اتلاف (مودا) نامیده می‌شود. اتلاف به هفت دسته طبقه‌بندی می‌شود:
1-تولید بیش از حد موردنیاز2- انبارش; 3-لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول;4-حرکتهای اضافی در محیط کار; 5-اجرای فرایندهای نامناسب; 6- انتظار کارکنان در محیط کار; 7- جابجایی وسایل، تجهیزات و کالای نیم‌ساخته.
7- بنیان خانه گمبا: بنیان خانه گمبا بر مشارکت کارکنان استوار است. مشارکت کارکنان شامل: کارگروهی، ایجاد روحیه خودانضباطی، چرخه‌های کیفیت، ارائه پیشنهاد، پی‌جوئیهای مستمر، ارتباطات نیروی انسانی، توسعه مهارتها و مدیریت دیداری است..
بیل فورد از قول‌دیک راسل دورپ می‌گوید: انسانها یاد می‌گیرند. یادگیری عملیات اقتصادی چیزی است که در آن فرد فرد کارکنان و تیم‌ها در بنگاههای اقتصادی دائماً درحال یادگیری و اشتراک مساعی برای توسعه، انتقال و استفاده از دانش و مهارتها برای تولید، بهبود مستمر و خلق پیشرفت قابل رقابت هستند. در مدیریت کایزن، ما به دنبال چنین هدفی هستیم، یعنی ساختن سازمان یادگیرنده که دربرگیرنده مدیریت و نیروی کار باشد و توسعه اهداف و ارزشهای مشترک را به‌همراه داشته باشد. در چنین حالتی بهبود مستمر، راه زندگی می‌شود.
8-مدیریت دیداری: مدیریت دیداری یعنی قرار دادن روشن و واضح موارد مربوط در گمبا، نمودارها، فهرستها و سوابق مربوط به اجرای کار. اولین هدف در مدیریت دیداری، توجه به مشکلات و روشن کردن آنهاست . دومین هدف آن است که کارکنان و سرپرستان در تماس مستقیم و نزدیک با حقایق گمبا خواهند بود. سومین هدف مدیریت دیداری، روشن‌سازی اهداف بهبود است .
9-نقش سرپرستان در گمبا: سرپرستان، غالباً از نقش خود در گمبا مطلع نیستند. در این فصل به برنامه آموزش مدیریت و آموزش در صنایع اشاره دارد که خلاصه‌ای از تاریخچه برنامه و توسعه آموزش بهبود مستمر و روابط انسانی است که از برنامه آمریکایی آموزش در صنایع و مدل مدیریت ژاپنی اخذ شده است.
برنامه آموزش در صنایع شامل سه برنامه استانداردشده آموزش برای سرپرستان و کارگران است:
- آموزش تعلیم کار، آموزش روشهای کار و آموزش روابط کار.
برنامه آموزش مدیریت به نسلهای مختلف مدیران ژاپنی سه چیز را آموخت:
1- اهمیت روابط انسانی و اشتراک مساعی کارکنان;
2- روش کار و ارزش بهبود مستمر فرایندها و تولیدات;
3- اهمیت علمی و دلایل استفاده از <برنامه‌ریزی - اقدام - مشاهده> برای اداره کارکنان و عملیات اجرایی.
10-نقش و وظایف مدیران گمبا: به‌طورکلی وظایف مدیران را به دو قسمت تقسیم کرده است:
1-نقشها و فعالیتهایی که انتظار می‌رود مدیران در طول روز انجام دهند.
2-مواردی که مسئولیت آنها به عهده مدیران است .
سپس مسئولیتهای رهبران تیم، سرکارگران، سرپرستان، و مسئولیت و نقش مدیران قسمت را با استفاده از کتاب راهنمای شرکت تویوتا آسترا موتور به صورت نمونه آورده است.
12 و 11 تولید بهنگام: سیستم تولید بهنگام، با اولویتهای برتر مدیریت به نام هزینه و تحویل سروکار دارد. تولید بهنگام راهی انقلابی برای کاهش هزینه و درعین حال تامین رضایت مصرف‌کننده است. نویسنده سپس اشاره دارد، کسانی که راهها و روشهای تازه را نادیده می‌گیرند به‌زودی متوجه می‌شوند که از دور رقابت خارج شده‌اند .
تولید بهنگام در شرکت وایر مولد (WIRE MOLD) نتایج باارزش و بسیاری داشته که برای نمونه می‌توان به کاهش 80% انبارداری و کاهش نرخ محصولات نامرغوب در سال 1993 تا 42% و در سال 1994 تا 50% اشاره کرد. همچنین زمان تغییر خطوط را در مواردی از ده ساعت به کمتر از ده دقیقه رسانده است.
13-به گمبا بروید: معنای واقعی به گمبارفتن چیست‚ باید گفت حضور فیزیکی در گمبا لزوماً شناخت گمبا را به‌همراه ندارد. مدیران باید اصول کایزن را در گمبا درک کنند. مواردی مانند اتلاف، خانه‌داری، مدیریت دیداری و استانداردسازی در گمبا موردنظر است. گمبا کایزن، یعنی رفتن به گمبا: مشاهده، تشخیص و حل هرگونه مشکل در فهرست، مکان و زمان واقعی. گمبا مانند آینه‌ای است که توانائیهای واقعی شرکت را منعکس می‌کند.
2-رویه استاندارد برای کارگاههای آموزشی کایزن
بیش از 30 سال پیش «تایی چی اونو » فعالیت جن شوکن را در شرکت تویوتاموتور با معرفی تولید بهنگام معرفی کرد . جن شوگن یعنی گروه خود بررسی کننده جن شوگن از گروههای مختلف انتخاب شده اند به صورت تیمی کار می کنند و سعی دارند در زمان محدودی فعالیتی را به انجام برسانند . آنها اغلب برای این امر تشکیل می یابند که اتلافهای تولید را شناسایی می کنند و تولید را به مرحله ای از تولید ناب برسانند.
اولین گروههای جن شوگن توسط مشاورین بیرونی با تجربه تشکیل می شوند و راهنمایی لازم را می گیرند و سپس این گروهها در سطح شرکت گسترش پیدا کنند مشاورین داخلی سپس باید وظایف مشاورین بیرونی را انجام دهند و نسبت به فعالیت و آموزش های بعدی در محیط شرکت فعال شوند بیش از 90درصد کارها در محلی که فعالیت اصلی سازمان در آنجا شکل می گیرد دنبال می شود و این فرایند آموزش کارکنان در محل کار را نیز شامل می شود . در ذیل رویه استاندارد که موسسه GTR آنرا پیشنهاد می نماید مطرح می شود . باید توجه داشت که این رویه با توجه به چرخه دمینگ پایه ریزی شده است .
- منطقه هدف را انتخاب کنید
- تیم کایزن را ساماندهی کنید
- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف انجام شود
- اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید
- کارکنان محل واقعی انجام کار را توجیه کنید
- S5 را انجام دهید
- اتلاف ها را شناسایی و فهرست آن را تهیه کنید (مودا)
- تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام کار انجام دهید
- اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید
- حرکت ها و تغییرات فیزیکی را انجام دهید
- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع بهبود یافته انجام دهید
- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید
- پروژه جدید برای آغازی دیگر را انتخاب کنید
- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های اجرا شده را انجام دهید
3-جعبه ابزار کایزن
کارگاه آموزش کایزن با توجه به ماهیت و نوع شکل و مساله از ابزارهای ویژه و مناسب خود استفاده می کند . به هر حال بعضی از معمول ترین ابزار کایزن عبارتند از:
5S
ابزارهای مرتبط با دقت و زمان کار
ابزارهای مرتبط با ماشین آلات
ابزارهای مرتبط با کیفیت
ابزار عمومی
ابزارهای مرتبط با دقت و زمان کار :
نمودار جریان عملیات و خطوط حرکت پرسنل مواد
نمودار فرآیند ها
نمودار به هم پیوسته فعالیت های استاندارد
مطالعه زمان و حرکت
سیستم تولید کششی
تک تایم / زمان سیکل عملیات
کانبان
ابزارهای مرتبط با ماشین آلات :
TPM
تحلیل PM
LCA (اتوماسیون کم هزینه )
ابزارهای مرتبط با کیفیت :
1SO 9000
روش SQC
روشQFD
پوکایوکی
بازرسی منابع
6& (ششش سیگما )
ابزارعمومی :
فهرست مودا MUDALIST
نظام پیشنهادها
الگوبرداری
داستان QC
4- سیستم پشتیبانی کایزن
بسیار مهم است که سازمان برای پشتیبانی فعالیت های کایزن سیستمی طراحی و به اجرا بگذارد این سیستم ها عبارتند از :
کمیته راهبری :
که مدیران ارشد تشکیل یافته و جلساتی با تناوب زمانی مشخص را تشکیل داده فعالیت ها را برای برنامه های سالیانه و دستیابی به اهداف مشخص و توسعه کایزن دنبال می کنند .
دبیر خانه توسعه کایزن :
که وظیفه برقراری و تسهیل و تسریع عملیات را در کل سازمان دنبال می کنند .
مکانیزمهایی که برای پشتیبانی لازمند :
1-قدردانی از فعالیت ها
2-آموزش در محیط کار
3-آموزش کارکنان
4-هفته نامه ، تابلوی کایزن / جلسات گردهمایی عمومی
5-کایزن به عنوان سیستم مدیریت نوین
متاسفانه بسیاری از مشاورین تنها به شناخت متدلوژی های کایزن نظیر حذف اتلافها و تغییر فرایندهای ساخت و نظایر آن پرداخته اند . برای آنها ، همین تمام مقوله کایزن است . باید گفت که این نگرش یک دید مکانیکی و عاری ازتوجه به ماهیت کایزن است ، آنچه که باید تاکید کرد این است که یک سیستم ودیریت موفق باید همواره در صدد پشتیبانی از بهبود مستمر باشد .
برای بر قراری کایزن ، باید تغییرات مناسب در زمینه های ارتباطات ، کارکنان ، مدیریت ، روابط با مشتری ها و تامین کنندگان ایجاد نمود . تفاوت دیگرعده ای که در زمینه کایزن باید شناخت این است که کایزن رویکردی کاربردی داشته و توجه نهایی بر مدیریت فرایندها دارد و این فرایند کوتاه مدت و نتیجه گرانیست . این رویکرد تاکید زیادی بر بهبود فرایندها داشته و نتیجه نگر نیست . مدیریت کایزنی بر توفیقات گام به گام تاکید داشته و معتقد است محیطی را باید ایجاد کرد که در آن از خاطی شناختن کارکنان در بروز نارسایی ها تا حد زیادی احتراز گردد.
کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود
-از بین بردن نتیجه کار
امروزه کارکنان توانایی های بیشتری نسبت به گذشته داشته و از عهده انجام وظایف متنوعی بر می آیند . کارکنان تمایل زیادی برای مشغول شدن به کارهای متنوع دارند و همینطور در صدد افزایش دانش تخصصی و عمق بخشیدن به این دانش هستند .
ژاپنی ها شیوه های مدیریت را تغییر دادند . لارم است بدانیم که وقتیکارخانه فری مونت شرکت جنرال موتورز در کالفرنیا با شرکت تویوتاموتور سرمایه گذاری مشترک نمود ژاپنی ها از 180شغلی که در آن کارخانه تعریف شده است فقط سه تنوع شغلی تعریف کردند و کارکنان را برای انجام وظایف متنوعی از شغلها توانا ساختند باید دانست که ژاپنی ها خیلی زود دریافتند که شیوه مدیریت تیلوری ، مناسب امروز نیست و لذا شیوه های مدیریت نوین را بکار بستند .
ژاپنی ها در شیوه های مدیریت نوین خود از تئوری نیازهای پنجگانه انسان که توسط مازلو ارائه شده بود و نیز تئوری های دیگری نظیر تئوری X-Y مک گریگور ، تئوری مایو و بهداشت –انگیزش هرزبرگ سود بردند .
-شناختن قدرت کارکنان
در سالهای 1960که من در کارخانه موریاما از شرکت نیسان کار می کردم (یوشیدا ) با مسایلی نظیر عدم قبول مدیران بالاتر به توانایی کارکنان سطوح پایین برای حل مسایل کار مواجه بودم . تصور حاکم آن است که کارکنان فقط دستهایی برای کار دارند و استفاده از توانایی فکری آنها در حل مسایل مربوط بی اهمیت تلقی می شود . در سال 1974 وقتی که مسئولیت بخش مونتاژ اتومبیل را عهده داشتم از بین 850 نیروی کار خود 50 حلقه کنترل کیفی تشکیل دادم . این حلقه های کنترل کیفی در مدت سه ماه 198 پروژه توسعه در زمینه مسایل موجود در واحد مونتاژ را شناسایی کرده و موفق به حل آنها شدند . من فهرستی از پروژه های انجام تهیه کردم و آنرا به 6مدیر بخش و 36سرپرست واحد تولید نشان دادم و از آنها خواستم آن دسته از مسایلی را که ایشان قبل از مطالعه فهرست نارسایی ها با آن وقوف داشتند شناسایی کنند . میانگین نظرات واصله بیانگر آن بود که مدیران بخش ها تنها 7 درصد و سرپرستان 79 درصد از مسایل را می شناختند ومن که مدیر این واحد بودم تنها 4 درصد از این نارسایی ها را می شناختم . این تجربه مشخص می سازد که تا چه اندازه کارکنان سطوح پایین آگاهی و توانایی برای شناسایی و حل مشکلات و مسایل کاری دارند .
-آموزش در محل کار برای مهارت های چندگانه
شرکت کاتسویامای ژاپن که کارش پرسکاری قطعات است و یکی از شرکتهای مرتبط با نیسان می باشد در جزیره دور افتاده ای در کی یوشو قرار دارد . این شرکت در سال 1985 برای جذب نیروی کار تحصیل کرده و نگهداری آنها با مشکل مواجه بود راه حلی را که برای خود پیدا کرد این بود که از بین 700 نفر پرسنل خود 12 نفر را انتخاب کرد و برای یک دوره 6 ماهه آموزش مکانیک و الکترونیک طراحی نمود و توانایی آنها را برای ساختن دستگاههای روبات و دوره های کایزن آموزش داد. آنها توانستند 8 تا 10 دستگاه روبات طراحی نموده و خود آنها را بسازند و نیاز شرکت را بر طرف نمایند که کار جوشکاری را 24 ساعته بطور اتوماتیک انجام می دهند .
-گمباهمان محلی از محیط کار که ارزش افزوده ایجادمی شود
در کارخانه همان محل تولید است . گمبا جایی است که عملیات واقعی کار در آنجا انجام می گیرد . واژه «گمبا » یعنی محلی واقعی .
گمبا می تواند در یک کارخانه ، خط مونتاژ باشد و یا در شرکت خدماتی جایی باشد که کارکنان با مشتریان ارتباط برقرار می کنند
اگر مدیریت می خواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند
توانمند سازی
همانطور که قبلا در سیستم مدیریت سنتی کارکنان و روسا باید دقیقا طبق آموزش و دستر العمل داده شده در محیط کار و حیطه کاری بسیار کنترل شده کار کنند . بازرسی و نظرات دقیق و نزدیک برای اطمینان از دستیابی به همه استانداردها لازم است . از کارکنان انتظار نمی رود که از شرح وظایفشان پافراتر بگذارند و کارشان را بهبود بخشند . اول باید کارکنان را توانمند کرد یعنی حداکثر امکانات و موقعیت را در اختیار ایشان قرار داد تا بتوانند در فعالیت های حل مشکل شرکت کنند . و دوم آن است که به آنان نشان داده شود چطور مشکلات را تشخیص دهند و آنها را حل نمایند .
تعهد مدیریت
این مدیریت است که در درجه اول باید آموزش بگیرد ، تمامی برنامه ها را بشناسد و بداند چگونه اجرا می شود . مدیریت باید حضور خودش را در محل کار و حرکت در کارخانه به کارکنانش نشان دهند تا مردم ببینند که مدیریت هم از انجام عملیات کایزن حمایت می کند و نسبت به آنها تعهد دارد .
مالکیت
1-جای راحت برای کار کردن : هیچ جا مثل خانه خود آدم نیست
مالکیت نقش مهمی در به وجود آوردن احساس رفاه در محیط کار دارد . بر اساس بسیاری از نظریه های رفتاری هر چقدر محیط کار راحت تر و خوشایندتر باشد به همان نسبت تولید و بهره وری کارکنان بیشتر خواهد بود .
2-وسایل و قرار دادن آنها به وسیله خودشان
امروزه کارکنان در به وجود آوردن تغییر در محل کار تغییر در چیدن ابزار و یا وسایل شراکت دارند . ساختن ابزار و وسایل تولید در خود کارخانه باعث بروز احساس مالکیت در آنان می شود . امروزه از کارکنان خواسته می شود که دستگاهها و ابزار را معاینه کنند و تعمیرات آن را به عنوان بخشی از کار TPM و بخصوص برنامه های تعمیرات مستقل به عهده بگیرند . این مسؤلیت کارکنان را قادر می سازد که اهمیت نقش و وظیفه خود را درک کنند در عین حال که استمرار توجه و علاقه را به کارشان بهبود می بخشد .
انسان فقط وقتی می تواند کارکند که شناسایی شده باشد
شناسایی یکی از قدرتمندترین ابزار روانی است که افراد را به حرکت در می آورد . انسانها می خواهند و نیاز دارند که دیگران آنها را شناسایی کنند . جوائز ، پاداش ، مدال ، گواهینامه ها ، مراسم ، تابلوهای معرفی و خبر نامه ها ابزاری هستند که مدیران در بسیاری از کارخانه های ژاپنی برای شناسایی و معرفی افرادی که سهم مؤثر و تلاش چشمگیری را نشان داده اند به کار می برند .
6-مودا (اتلاف ) چیست ؟
آقای هیروکی هیرندا مدیریت تولید به موقع (JIT ) از شرکت آزمایشگاه مدیریت تولید به موقع در راهنما پیاده سازی JIT این چنین می نویسد :
هرچیزی (فعالیت ، فرایند ، سخت افزار ، نرم افزار و …..) که نمی تواند ارزش افزوده در راستای رضایت مشتری نهایی ایجاد نامید ، نمودی از اتلاف می باشد .
انواع مختلف موداها
اتلاف در تولید اضافی
اتلاف در انتظار و توقعات
اتلاف در حمل و نقل و انتقال
اتلاف در خود پردازش و فرایند پذیری
اتلاف در انبارش
اتلاف درحرکت
اتلاف در ساخت قطعات معیوب
حذف اتلاف درتولید اضافی با استناد به موارد ذیل دور از دسترس نمی باشد :
• کاهش زمانهای نصب ، بکار انداختن ، مونتاژ و راه اندازی
• همزمان سازی عملیات و همگامی مقداری و زمانسنجی بین فرایندها
• متراکم و فشرده سازی جانمایی و آرایش ملزومات
• میدان و قابلیت دید
• ساخت آن چیزی که فقط در وضعیت حال مورد نیاز است
حذف اتلاف در انتظارات و توقعات را می توان با تمایل بر مولفه های توضیحیزیر تامین نمود :
• حذف از طریق هماهنگ و همگام سازی هر چه ممکن جریان کاری
• متعادل سازی بارها و گنجایش های ناموزون با استفاده از ملزومات و کاربردهای انعطاف پذیر
اتلاف در حمل و نقل و انتقال با مطالعه و بررسی مفاهیم ذیل قابل دسترسی است :
• اسقرار و جانمایی مکانها به شکلی که تا حد ممکن از نیاز به حمل و نقل و بارگیری معاف باشند
• به کارگیری منطقی ترین شیوه حمل و نقل و بارگیری موادی که نمی توان حذف نمود
در حذف اتلاف در خود پردازش اولا باید دید :
• چرا باید این قطعه از محصول را اساسا ساخت
• بعد اینکه چرا هر فرایند مورد نیاز است.
اتلاف در انبارش را می توان با بهره گیری از موارد مطروحه ذیل کاهش داد :
• کاهش زمان نسب و راه اندازی و کاهش زمان انتظار با هماهنگ سازی جریان مواد و بهبود تخصص های عملیاتی و حتی یکنواخت سازی نوسنات تقاضای محصول نیز میسر می باشد
• کاهش سایر اتلاف ها موجب کاهش زمان اتلاف در انبارش می گردد .
عوامل موثر در حذف اتلاف در حرکت را می توان در مفاهیم ذیل جستجو کرد
• مطالعه دائمی حرکات فیزیکی –مکانیکی از لحاظ اقتصادی و سازگاری و سایر مولفه های مرتبط با این مقوله ، چرا که بهبود اقتصادی موجب بهره وری و سازگاری باعث بهبود و ترقی کیفیت می باشد . پس ابتدا ارتقای حرکت های مورد نیاز صورت گرفته و سپس مکانیزاسیون و یا اتوماسین انجام می پذیرد .
راهکارهای اصلی در حذف این اتلاف را می توان در مفاهیم ذیل جستجو کرد :
• توسعه فرآیند تولید در جهت جلوگیری از بروز عیب در همان ابتدای عملیات ساخت به منظور حذف عملی بازرسی با تاکید براین اصل که در هر فرآیند از دریافت قطعات معیوب و یا ساخت قطعات معیوب امتناع نمایند
• ساخت فرایندها به شکلی که از هر گونه خطا و عیب مبرا باشند به شکلی که بتوان از یک فرایند کیفی خود به خود دست یابیم
چگونگی شناخت مودا ها
دارای سه قسمت است که هر کدام از آنها بر اساس آرایش ظهور و پیدایششان در زیر به آن پرداخته شده است :
آشکار سازی اتلاف ، منطبق با تعریف پنهانی از آن اتلاف
نمایان سازی اتلافهای پنهان با گردش یک قطعه تحت شرایط حاضر
ارزیابی شرایط حاضر در نمایان سازی اتلاف
5 نکته در آشکار سازی اتلاف
نکته اول : کارخانه –حقایق –کار در حین فرایند
نکته دوم : پرسش چرا ؟ (این عملیات درباره چه میباشد )
نکته سوم : پرسش چرا ؟ (چرا این عملیات مورد نیاز می باشد )
نکته چهارم : هر چیزی که کاری انجام نمی دهد به عنوان اتلاف تلقی می گردد
نکته پنجم : پرسش چرا ؟ حداقل پنج بار
نمایان سازی اتلافهای پنهان با گردش یک قطعه تحت شرایط حاضر
تولید به موقع تبلوری است از حذف اتلاف اما واقعیت بیانگر این موضوع است که ما نمی توانیم ضایعات را حذف کنیم مگر در ابتدا آنها را مشخص کنیم . گردش یا جریان یک قطعه نمایی است از یک روش اثر بخش در ارزیابی اتلافهایی که در آن شرایط حاضر پنهان . نهان می باشد . به جای تقویت تفکر بر دلایل عدم سعی در استفاده از این روش ما به سادگی با بهره گیری از شرایط محیطی فعلی به سمت گردش یک قطعه تامین نماید این انباشتگی صدبهری که در حالت اول پدید آمده خود عامل آشاری از اتلاف عملیاتی غلتک را بیان می کند . این روش همچنین مبین این است که فاصله زیادی و غیر استاندارد ماشین ها از یکدیگر در ایجاد ضایعات و اتلاف ها می باشد .
ارزیابی شرایط حاضر در نمایان سازی اتلاف
نمودارهایپیکانی : نمایش اتلاف در جریان مواد
جدول تحلیل عملیاتی : نمایان سازی در فعالیت اجرایی کاربرها
عملیات استاندارد : نمایان سازی اتلاف ها با ترکیب کاربر ها ، کالا و ماشین افزار عملیات استاندارد و بزرگترین نقش را در ارائه روشی بهینه از لحاظ کلی ترکیب نیروی انسانی و مواد در تولید محصول با کیفیت بالاست .
مودالیست (MUDALIST )
مودالیست همان برنامه زمان بندی روند حل مسایل می باشد آنچه را که آقای یوشیدا به آن اشاره دارد نوعی نگرش از اتلافهای وسایل مرتبط با ضایعات است بدین معنا که کلیه موارد عدم تطابق با مفاهیم 5S ، مدیریت دیداری ، جانمایی در واحدهای صنعتی از نکاتی بودند که به محض ارزیابی به آنها تاکید می نمود .
یکی از ابزارهای مورد نیاز در کایزن اجرای مفاهیم و انتظارات 5S می باشد لذا در اینجا به بحث پیرامون آن می پردازیم .
7-5S
زمانی که ژاپنی ها در صدد استفاده از سیستم های غرب جهت توسعه صنایع کشورشان بر آمدند تنها راه تفهیم آن باید عهده دار انجامش باشند را مطرح نمودند . برای این منظور به یک زبان مشترک نیاز داشتند که از آن یک معنای مورد توافق حاصل شود لذا به این باور رسیدند که برای شروع هر کاری در محیط کارشان حتما رعایت پنج اصل را در نظر داشته باشند . برای نام گذاری هر یک از این اصول نیز واژه ای از زبان خود برگزیدند که ریشه فرهنگی نیز دارد امروزه این پنج اصل در اکثر کارخانجات ژاپن به عنوان 5 رکن اصلی در شروع هر کار به حساب می آید و به فعالیتهای پنج گانه معروف است . از آنجا که این پنج واژه با حرف اسS آغاز می شود لذا آنرا 5S نامیدند .
اصول 5S
اصول سامان دهی محیط کار ،ابزاری برای جلوگیری از به هدر رفتن منابع و افزایش انگیزش کاری کارکنان یک سازمان تلقی می شود چکه 5S سیستمی جهت ایجاد محیطی تمیز ، منظم ،ایمن و لذتبخش برای کلیه کارکنان می باشد که به شرح زیر است :
1-پاکساری SEIRI
2-نظم و ترتیب SEITON
3-نظافت SEISO
4-حفظ و نگهداری (استاندارد سازی ) SEIKETSU
5-انضباط (آموزش فرهنگ کار ) SHITSUKE
مرحله 1-پاکسازی
پاکسازی یعنی جداسازی اقلام ضروری و دور کردن اقلام غیر ضروری از محیط کار
نکاتی در مورد پاکسازی
اقلام ضروری و غیر ضروری را مشخص کنید
اقلام غیر ضروری را از محیطتان دور کنید
تصمیم بگیرید با ابزار و اقلام و اشیا غیر ضروری چه بکنید
نتیجه پاکسازی
جلوی شلوغی گرفته می شود
کارائی بالا می رود
اقلام را به راحتی پیدا می کنیم
در وقت صرفه جویی می کنیم
انرژی کمتری مصرف می کنیم و خستگی کاهش می یابد
محیطی تمیز و بدون آلودگی خواهیم داشت
مکانهایی که اشیاء و اقلام غیر ضروری یافت می شود
قفسه ها و گنجه ها
گذرگاهها و گوشه و کنار ها
پشت ماشینها
روی زمین و کناره های ساختمان
در محل نگهداری ابزارها و وسایل اندازه گیری
کنار ستونها و زیر پله ها
انبارها و اطاقک ها
دیوارها و تابلوی اعلانات
اعلاناتی که زمان آن گذشته
تصاویری که دیگر معنای خود را از دست داده اند و….
مرحله 2-نظم و ترتیب
نظم و ترتیب یعنی قراردادن اشیا در مکانهای مناسب به نحویکه بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد .
نظم و ترتیب راهی است برای یافتن اشیا مورد نیاز بدون انجام جستجوهای بیهوده
کاربرد اصل نظم و ترتیب
نحوه استقرار ابزارها و ماشین ها
نحوه ذخیره سازی اشیا در انبارها
قرار دادن لباس در کمد ها
چگونگی قرار دادن اشیا در جیبهایمان
نحوه قرار دادن اشیا در فروشگاهها
نحوه نگهداری مدارک و اسناد
نظم و ترتیب را چگونه اجرا کنیم ؟
طراحی برای استقرار اشیاء تهیه و آنرا اجرا کنید
در تعیین محل استقرار اشیا به دفعات استفاده از آنها توجه کنید
همه قانون قرار دادن اشیادر مکان های تعیین شده را رعایت کنید
سه قاعده ساده در پیاده کردن نظم و ترتیب
محل قرار گرفتن درست اشیا را مشخص کنید
نحوه قرار گرفتن درست اشیا را مشخص کنید (توجه به اسقرار کارکردی اشیا)
قانون قرار دادن اشیادر محلشان را رعایت کنید
مرحله 3-نظافت
نظافت یعنی تمیز کردن کامل محیط کار به طوریکه هیچ جایی کثیف نباشد
نکاتی در مورد نظافت
امکان کثیف شدن به اشیا را ندهید . مرتبا آنها را تمیز کنید
شما و همکارانتان مسئولیت تمیز کردن محیط کار خود را دارید . نظافت چی ها عهده دار نظافت محیط های عمومی هستند
همه چیز از سقف تا کف کارخانه ، ماشین آلات و ابزار و ادوات و محصولات نظافت می شوند
هرگز چیزی را به اطراف خود نیندازید و محیط را کثیف نکنید
تمییز کردن شامل لباس کار ، اطراف محل کار دستگاهها و ابزاری است که مورد استفاده قرار می دهید
مراحل پاکیزه سازی
اولین مرحله ) فعالیت های بزرگ مقیاس : پاکیزه سازی همه چیز در سطح کل کارخانه انجام می شود
دومین مرحله ) مرحله جزبه جز : پاکیزه سازی مکانهای کاری و حتی ماشینها و دستگاهها به طور جداگانه مورد بررسی قرار می گیرند
سومین مرحله ) مرحله ریز مقیاس پاکیزه سازی : هر یک از قطعات و ابزارهاپاکیزه سازی و عوامل ایجاد آلودگیها ، جستجو و برطرف می شوند
محیط کارتان چگونه است (درجه بندی نظافت محیط کار )
1-در محیط کار من هیچ کس چیزی را به این سو وآن سو نمی اندازد همه به نظافت محیط کمک می کنند (محیط کاری درجه یک )
2-در محیط کار من افراد چیزها را به اطراف می اندازند
ولی نظافتچی محیط را تمیز می کند (محیط کاری درجه دو )
در محیط کار من هر کس چیزی را به گوشه ای می اندازد و کسی هم مسئول نظافت محیط نیست (محیط کاری درجه سه )
مرحله 4-حفظ و نگهداری (استاندارد سازی )
حفظ و نگهداری یعنی حفظ وضعیت ایجاد شده و جلوگیری از به هم خوردن نظم و نظافت محیط چنانچه خواسته باشیم نتایج به دست آمده از مراحل 1و2و 3را حفظ کنیم ، باید روشهایی برای حفظ وضعیت مطلوب ایجاد شده داشته باشیم
سه اصل مهم در نگهداری
خلاص شدن از اقلام غیر ضروری
تعیین ترتیب و طبقه بندی مناسب اقلام جهت نگهداری
استاندارد کردن نامها (افراد نامهای مختلفی برای اقلام و ابزار و مکانهای نگهداری به کار نبرند )
آشکار ساختن ناهمگونیها به وسیله کنترل های دیداری
هوشیاری افراد و جستجوی فعالانه برای یافتن ناهمگونیها و موارد غیر عادی از اهمیت خاصی برخوردار است
باید حواس خود را از حالت ایستا به حالتی پویا و فعال در آوریم
نکاتی در مورد کنترل دیداری
بدون عملی کردن استاندارد سازی هر کسی کارهای خود را به شیوه خود انجام می دهد و با معیار خود می سنجد
باید مراقب بود این فعالیتها به بازی تبدیل نشود
برچسب ها و نشانه هایی که در محل های گوناگون قرار می دهید تنها برای قشنگی نیستند
در کنترل های دیداری توجه به موارد زیر ضروری است
چه انحرافی از استاندارد مورد نظر رخ داده است ؟
چگونه روی داده است ؟
در مورد آن چه کارهایی باید انجام شود ؟
مرحله 5-انضباط (آموزش فرهنگ کاری )
یعنی آموزش افراد برای اینکه فرد فرد آنها نظافت و انضباط محیط را رعایت کنند
نکات مهم در انضبات
تعریف فرنگ کار :داشتن وجدان کاری انضباط و بهره وری و علم کار کردن را فرهنگ کار گویند
باید فرهنگی در سازمان ترویج و تثبیت شود که در آن خوب نگه داشتن محیط کار به یک عادت تبدیل شود
فرهنگ به مجموعه ای از رفتارها گفته می شود که ما بدون کنترل های بیرونی بیرونی بر اساس یک حرکت درونی و اعتقادی انجام می دهیم
برای انتقال ایده ها و پیشنهادات روش شفاهی همیشه کار آمد نیست
اگر ما بتوانیم ذهنیت همکاران خود را نسبت به 5S برانگیزانیم احتمال موفقیت ما صد چندان خواهد شد
نکاتی در اشاعه فرهنگ کار
همه سعی در انجام وظایف خود به نحومطلوب داشته باشیم
همواره ارزش تلاشهایمان را برای بهتر کردن محیط کار به یاد داشته باشیم
محیط کاری منظم و مرتب تظاهر بیرونی ذهنیتمان نسبت به کار خودمان است ، شخصیت هر کس در چگونگی این تظاهر بیرونی است
محیط کارمان را خانه دوم خود بدانیم چون بیشتر زمان بیداری ما در این مکان می گذرد
محیط کارمان را با زحمت زیاد تمیز و مرتب کرده ایم ، اما ممکن است به علت عادات کوچک به طور ناخودآگاه محیط را دوباره آشفته کنیم ، با این عادات بد باید مبارزه کرد
علاوه بر تمیز و مرتب کردن محیط کار باید سعی کنیم محیط کارمان را زیبا و لذتبخش تر کنیم
نتایج اجرای 5S
اجرای 5S محیط کار را لذت بخش تر می کند
به افزایش کارایی کمک می کند
ایمنی به همراه می آورد
به کیفیت و بهره وری بیشتر منجر می شود
منافع حاصل از کیفیت و بهره وری عاید همه از جمله خودمان می گردد
8-بهبود چیست ؟
از دید تویوتائیها ، حذف بی پایان موداها (MUDA ) بهبود است یک سازمان چاق را از طریق کایزن به سازمان چالاک و ناب تبدیل می کنیم .
تاچی اوهنوز مدیر تولید تویوتا و پدر کانبان است ، او اهل GEMBA بود ، GEMBA به معنی محل واقعی است نه محیطی که در ذهن وجود دارد .
برای پیدا کردن موداها باید به گمبا رفت وقتی می رویم ، می بینیم . دیدن باور کردن ایجاد می کند . وقتی به گمبا می روید با پنج حس
دانلود مقاله بهبود مستمر